Mannschaft

Von besonderer Bedeutung ist das Konzept der verschiedenen Arten von Teams. ^{[ Zitat erforderlich ]}

Kategorien nach Thema

Ein Team der Japan Air Self-Defense Force (JASDF) sieht zu, nachdem der Typ 91 Kai MANPAD eine Rakete auf ein simuliertes Ziel in der Luft abfeuert.

Obwohl das Konzept eines Teams relativ einfach ist, haben Sozialwissenschaftler viele verschiedene Arten von Teams identifiziert. Im Allgemeinen fungieren Teams entweder als Informationsverarbeiter oder übernehmen eine aktivere Rolle bei der Aufgabe und führen tatsächlich Aktivitäten durch. Häufige Kategorien und Untertypen von Teams sind:

Aktionsteams

Beratungsteams

Beratungsteams machen Vorschläge zu einem Endprodukt (Devine, 2002). Ein Beispiel für ein Beratungsteam wäre beispielsweise eine Qualitätskontrollgruppe an einem Fließband: Sie kann die produzierten Produkte untersuchen und Vorschläge zur Verbesserung der Qualität der hergestellten Artikel machen.

Kommandoteam

Das Ziel des Führungsteams ist es, Anweisungen zu bündeln und Maßnahmen zwischen dem Management zu koordinieren. Mit anderen Worten, Kommandoteams dienen als „ Mittelsmann “ bei Aufgaben (Devine, 2002). Ein Beispiel für ein Kommandoteam wären beispielsweise Boten auf einer Baustelle, die Anweisungen von der Führungsmannschaft an die Bauherren übermitteln. ^{[ Klarstellung erforderlich ]}

Führungsteam

Ein Führungsteam ist ein Managementteam, das Pläne für Aktivitäten erstellt und diese Aktivitäten dann leitet (Devine, 2002). Ein Beispiel für ein Führungsteam wäre ein Bauteam, das Blaupausen für ein neues Gebäude entwirft und dann den Bau des Gebäudes anhand dieser Blaupausen leitet.

Projektteams

Ein Team nur für einen gebrauchten definierten Zeitraum und für einen separaten, konkret definierbaren Zweck, oft ^{[ quantify ]} wird als Projektteam bekannt. Diese Teamkategorie umfasst die Untertypen Verhandlungs-, Provisions- und Designteam. Im Allgemeinen sind diese Arten von Teams Multitalente und setzen sich aus Einzelpersonen mit Expertise in vielen verschiedenen Bereichen zusammen. Die Mitglieder dieser Teams können unterschiedlichen Gruppen angehören, erhalten aber Zuweisungen zu Aktivitäten für dasselbe Projekt , sodass Außenstehende sie als eine Einheit betrachten können. Auf diese Weise erleichtert die Einrichtung eines Teams angeblich die Bildung, Verfolgung und Zuordnung einer Gruppe von Personen basierend auf dem jeweiligen Projekt. ^{[ Zitat erforderlich ]} Die Verwendung des Labels "Team" hat in diesem Fall oft keinen Bezug dazu, ob die Mitarbeiter als Team arbeiten.

Lundin und Soderholm definieren Projektteams als Sonderfall in der allgemeineren Kategorie der temporären Organisationen, die auch Task Forces, Programmkomitees und Aktionsgruppen umfasst. All dies wurde geschaffen, um ``Dinge geschehen zu lassen``. Diese Handlungsbetonung führt zu einer Abgrenzung zwischen der temporären Organisation und ihrer Umgebung. Die Abgrenzung wird durch vier miteinander verbundene Konzepte (die vier T's) getrieben:

1. Zeit – Zeithorizonte und Grenzen sind entscheidend für die Existenz temporärer Organisationen, „deren bloße Existenz dazu beiträgt, ein Gefühl der Dringlichkeit zu verbreiten“.
2. Aufgabe – die Daseinsberechtigung der temporären Organisation; keine andere Partei kümmert sich zur gleichen Zeit auf die gleiche Weise um die gleiche Aufgabe
3. Team – stellt die Humanressourcen zur Verfügung, um die Aufgabe in der verfügbaren Zeit zu erledigen
4. Übergang – eine Leistung oder eine Art qualitativer Unterschied wird nach dem Zeithorizont erwartet

„Die Konzepte unterscheiden sich auch von den entscheidenden Konzepten, die die permanente Organisation definieren. Permanente Organisationen werden natürlicher durch Ziele (eher als Aufgaben), Überleben (eher als Zeit), Arbeitsorganisation (eher als Team) und Produktionsprozesse und kontinuierliche Weiterentwicklung definiert ( statt Übergang)" ^[13]

Sport-Teams

Eine Sportmannschaft ist eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam Sport (oft Mannschaftssportarten ) treiben. Zu den Mitgliedern zählen alle Spieler (auch diejenigen, die darauf warten, dass sie an der Reihe sind) sowie unterstützende Mitglieder wie ein Teammanager oder Trainer .

Virtuelle Teams

Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie haben das Aufkommen des virtuellen Arbeitsteams mit sich gebracht. Ein virtuelles Team ist eine Gruppe von Personen, die unabhängig voneinander und mit gemeinsamen Zielen über Raum, Zeit und Organisationsgrenzen hinweg arbeiten und Technologie zur Kommunikation und Zusammenarbeit nutzen. Virtuelle Teammitglieder können sich in einem ganzen Land oder auf der ganzen Welt befinden, treffen sich selten von Angesicht zu Angesicht und umfassen Mitglieder aus verschiedenen Kulturen. ^[14]

In ihrem Literaturüberblick aus dem Jahr 2009 fügten Ale Ebrahim, N., Ahmed, S. und Taha, Z. der Definition eines virtuellen Teams zwei Schlüsselfragen hinzu : „als kleine temporäre Gruppen von geografisch, organisatorisch und/oder zeitlich verteilten Wissensarbeitern die ihre Arbeit überwiegend mit elektronischen Informations- und Kommunikationstechnologien koordinieren, um eine oder mehrere Organisationsaufgaben zu erfüllen". ^[15] Viele virtuelle Teams sind funktionsübergreifend und legen Wert darauf, Kundenprobleme zu lösen oder neue Arbeitsprozesse zu generieren.

Das Arbeitsministerium der Vereinigten Staaten berichtete, dass im Jahr 2001 19 Millionen Menschen von zu Hause aus online oder von einem anderen Ort aus arbeiteten und dass bis Ende 2002 weltweit über 100 Millionen Menschen außerhalb traditioneller Büros arbeiten würden. ^[16]

Arbeitsteams

Arbeitsteams sind für den eigentlichen Akt der Schaffung greifbarer Produkte und Dienstleistungen verantwortlich (Devine, 2002). Die tatsächlichen Arbeiter an einem Fließband wären ein Beispiel für ein Produktionsteam, während Kellner und Kellnerinnen in einem Restaurant ein Beispiel für ein Serviceteam wären.

Interdependent und unabhängig

Es wird allgemein zwischen voneinander abhängigen und unabhängigen Teams unterschieden. ^[17] Der Unterschied wird durch die Aktionen bestimmt, die die Teammitglieder während der Arbeit ausführen.

Interdependente Teams

Ein Rugby-Union- Scrum

Ein Rugby- Team ist ein klares Beispiel für ein interdependentes Team:

• ohne die Hilfe und Mitarbeit jedes einzelnen Mitglieds kann keine bedeutende Aufgabe erfüllt werden ;
• innerhalb ihres Teams spezialisieren sich die Mitglieder typischerweise auf verschiedene Aufgaben ( Rr der Ball , Torschießen und Gedrängefütterung ) und
• Der Erfolg jedes Einzelnen ist untrennbar mit dem Erfolg des gesamten Teams verbunden. Kein Rugbyspieler, egal wie talentiert, hat jemals ein Spiel allein gewonnen.

Unabhängige Teams

Andererseits ist ein Leichtathletikteam ein klassisches Beispiel für ein unabhängiges Team: ^[18]

• Rennen gefahren oder Punkte gesammelt werden, von Einzelpersonen oder Partnern
• jede Person in einem bestimmten Job führt im Grunde die gleichen Aktionen aus
• die Leistung eines Spielers hat keinen direkten Einfluss auf die Leistung des nächsten Spielers

Wenn alle Teammitglieder die gleichen grundlegenden Aufgaben jeweils ausführen, wie die Schüler Probleme in Mathe Klasse oder Außendienst arbeiten Mitarbeiter telefonieren, dann ist es wahrscheinlich , dass dieses Team ein unabhängiges Team. Sie können sich vielleicht gegenseitig helfen – vielleicht durch Ratschläge oder Übungszeit, durch moralische Unterstützung oder indem sie in einer arbeitsreichen Zeit im Hintergrund helfen –, aber der Erfolg jedes Einzelnen ist in erster Linie auf die eigenen Bemühungen jedes Einzelnen zurückzuführen. Läufer gewinnen ihre eigenen Rennen nicht nur, weil der Rest ihrer Teamkollegen dies getan hat, und Mathematikstudenten bestehen keine Tests, nur weil ihre Nachbarn wissen, wie man Gleichungen löst .

Im geschäftlichen Umfeld arbeiten Vertriebsteams und traditionelle Fachkräfte (wie Ärzte, Anwälte und Lehrer) in unabhängigen Teams. ^[17] Die meisten Teams in einem Geschäftsumfeld sind unabhängige Teams. ^[17]

Coaching-Unterschiede zwischen interdependenten und unabhängigen Teams

Das Coaching eines interdependenten Teams wie einer Fußballmannschaft erfordert zwangsläufig einen anderen Ansatz als das Coaching eines unabhängigen Teams wie einer Gymnastikmannschaft , da sich Kosten und Nutzen für die einzelnen Teammitglieder – und damit die intrinsischen Anreize für positives Teamverhalten – deutlich unterscheiden. Ein interdependentes Team profitiert davon, dass die Mitglieder die anderen Teammitglieder sozial kennenlernen, Vertrauen zueinander aufbauen und künstliche kollektive Herausforderungen meistern (wie sie in Outdoor- Seilgärten angeboten werden ) ^{[ Zitat erforderlich ]} . Interdependente Teams reagieren gut auf kollektive Belohnungen, und unabhängige Teams schneiden bei individuellen Belohnungen besser ab. ^[19]

Hybride Teams und hybride Belohnungen, die versuchen, die Eigenschaften beider zu kombinieren, werden manchmal erstellt ^{[ von wem? ]} in der Hoffnung, das Beste aus beiden Typen herauszuholen. Stattdessen neigen sie jedoch dazu, die negativen Merkmale jedes einzelnen Nutzens hervorzubringen und weisen folglich eine unterdurchschnittliche Leistung auf. ^{[19] [ Benötige ein Angebot zur Überprüfung ]}

Der Druck auf Teams, unabhängig oder voneinander abhängig zu werden, mit der Begründung, dass das Management entschieden hat, dass ein Typ an sich besser ist als der andere, führt zum Scheitern. ^[18] Die Art des Teams wird durch die Art der geleisteten Arbeit bestimmt und nicht durch die Wünsche des Managements oder die Mode der neuesten Management-Mode .

Multidisziplinär und interdisziplinär

Teams in Arbeits- oder Studienbereichen, beispielsweise im medizinischen Bereich, können multidisziplinär oder interdisziplinär sein . ^[20]

Multidisziplinäre Teams umfassen mehrere Fachleute, die unabhängig verschiedene Probleme eines Patienten behandeln und sich auf die Probleme konzentrieren, auf die sie spezialisiert sind. Die behandelten Probleme können sich auf andere Probleme beziehen, die von einzelnen Teammitgliedern angegangen werden.

Beim interdisziplinären Teamansatz arbeiten alle Teammitglieder gemeinsam auf das gleiche Ziel hin. Bei einem interdisziplinären Teamansatz werden die Mitglieder des Kernteams häufig in Rollen verschmelzen und Aufgaben übernehmen, die normalerweise von Personen mit unterschiedlichen Rollen im Team besetzt werden. ^[20] Ein gängiger interdisziplinärer Teamansatz, der von IDEO populär gemacht wurde, ist das Balanced Team . IDEO interpretiert das ausgewogene Team als eine Zusammensetzung von drei diskreten Faktoren: Erwünschtheit, Durchführbarkeit und Lebensfähigkeit. Diese drei Faktoren werden angenommen ^{[ von wem? ]} durch personal-/designorientierte Ressourcen, technisch orientierte Ressourcen und geschäftsorientierte Ressourcen. ^{[21] [22] [23]}

Selbstlenkende oder selbstgestaltende Teams

Diese Art von Teams birgt das höchste Potenzial für innovative Arbeit und Motivation unter seinen Mitgliedern. Die Teammitglieder bestimmen die Ziele des Teams und die Mittel, um diese zu erreichen. Die einzige Verantwortung des Managements bei selbststeuernden Teams besteht darin, den organisatorischen Kontext des Teams zu schaffen. ^[24] Selbstgesteuerte Teams bieten das größte Innovationspotenzial, verbessern die Zielbindung und Motivation und bieten die Möglichkeit für organisationales Lernen und Veränderung. ^[24]

Teamgröße und Teamzusammensetzung beeinflussen Teamprozesse und Teamergebnisse. Die optimale Größe (und Zusammensetzung) von Teams wird diskutiert ^[25] und hängt von der jeweiligen Aufgabe ab. Mindestens eine Studie zur Problemlösung in Gruppen zeigte eine optimale Gruppengröße bei vier Mitgliedern. Andere Arbeiten schätzen die optimale Größe zwischen 5-12 Mitgliedern oder einer Anzahl von Mitgliedern, die zwei Pizzen verzehren können. ^{[25] [26]} Der folgende Auszug stammt aus Chong (2007): ^[27]

Das Interesse an Teams gewann in den 1980er Jahren mit der Veröffentlichung von Belbins (1981) ^[28] über erfolgreiche Teams an Dynamik . Die Forschung zu Teams und Teamarbeit folgte zwei Untersuchungssträngen. Schriftsteller wie Belbin (1981, 1993), ^{[28] [29]} Woodcock (1989), ^[30] Margerison und McCann (1990), ^[31] Davis et al. (1992), ^[32] Parker (1990), ^[33] und Spencer und Pruss (1992) ^[34] konzentrierten sich auf die Teamrollen und wie diese die Teamleistung beeinflussten. Diese Studien legten nahe, dass die Teamleistung von der Anzahl und Art der Rollen abhängt, die die Teammitglieder spielen. Die Anzahl der Rollen für eine optimale Leistung variierte von 15 (Davis et al., 1992) ^[32] bis vier (Parker, 1990). ^[33] Diese Variation wurde darauf zurückgeführt, wie Rollen definiert wurden. Lindgren (1997) ^[35] glaubte, dass im sozialpsychologischen Sinne 'Rollen' Verhaltensweisen sind, die man innerhalb der von der Außenwelt der eigenen beruflichen Position zugewiesenen Zwänge zeigt, z. B. Leiter, Manager, Vorgesetzter, Arbeiter usw Andererseits waren sie intern getrieben und im Laufe der Zeit und in verschiedenen Situationen relativ stabil. Diese Merkmale beeinflussten Verhaltensmuster in vorhersehbarer Weise (Pervin, 1989) ^[36] und werden in unterschiedlichem Maße auch Teil der 'Rollen'-Definition.

Die andere Fragestellung konzentrierte sich auf die Messung der „Effektivität“ von Teams. Schriftsteller wie Deihl und Stroebe (1987), ^[37] Gersik (1988), ^[38] Evenden und Anderson (1992), ^[39] Furnham et al. (1993), ^[40] Cohen und Ledford (1994) ^[41] und Katzenbach (1998) ^[42] beschäftigten sich mit Hochleistungsteams und der objektiven Messung ihrer Effektivität. McFadzean (2002) ^[43] glaubte, dass das Auftauchen einer Reihe von Modellen der Teameffektivität auf eine Vielzahl von Variablen wie Persönlichkeit, Gruppengröße, Arbeitsnormen, Statusbeziehungen, Gruppenstruktur usw “ und seine Messung.

David Cooperrider schlägt vor, dass je größer die Gruppe, desto besser. Dies liegt daran, dass eine größere Gruppe in der Lage ist, die Anliegen des gesamten Systems anzusprechen . Während also ein großes Team bei der Ausführung einer bestimmten Aufgabe ineffektiv sein kann, sollte die Relevanz dieser Aufgabe berücksichtigt werden, sagt Cooperider, da die Feststellung, ob das Team effektiv ist, zuerst identifiziert werden muss, was erreicht werden muss.

Ein Ochsengespann zusammengejocht

Hinsichtlich der Zusammensetzung werden alle Teams ein Element der Homogenität und Heterogenität aufweisen. Je homogener die Gruppe, desto enger wird sie. Je heterogener die Gruppe, desto größer sind die Perspektivenunterschiede und das Kreativitätspotenzial , aber auch das Konfliktpotenzial.

Teammitglieder haben normalerweise unterschiedliche Rollen, wie Teamleiter und Agenten. Große Teams können je nach Bedarf in Subteams aufgeteilt werden.

Viele Teams durchlaufen einen Lebenszyklus von Phasen, die Bruce Tuckman wie folgt identifiziert : Forming, Storming, Norming, Performing und Vertagung .

Teamkognition wurde definiert als ein "emergenter Zustand, der sich auf die Art und Weise bezieht, in der Wissen, das für die Teamfunktion wichtig ist, im Team organisiert, repräsentiert und verteilt wird". ^[44] Dieser aufstrebende Zustand kann sich auf zwei Arten manifestieren. Kompositionelle Emergenz tritt auf, wenn die Kognition auf individueller Ebene in Form und Funktion ihrer Manifestation auf Teamebene ähnlich ist. Die Zusammenstellungsemergenz hingegen stellt ein höheres Maß an Synergie zwischen den Teammitgliedern dar und stellt ein Konstrukt auf der neuen Teamebene dar. Als solche stehen höhere Grade der kompilierenden Emergenz in engerem Zusammenhang mit dem Teamprozess und der Leistung als die kompositorische Emergenz.

Die Forschung zur Teamkognition hat sich darauf konzentriert, wie Teams mentale Modelle und transaktive Gedächtnissysteme entwickeln. Mentale Modelle beziehen sich auf den Grad, in dem Teammitglieder ein ähnliches kognitives Verständnis der Situation und Leistungsziele haben, die gemeinsame Darstellungen der Aufgabe beinhalten. Transaktive Gedächtnissysteme beziehen sich darauf, wie Wissen unter Teammitgliedern auf koordinierte Weise verteilt und abgerufen wird, wie sich Teammitglieder auf Wissen verlassen, das andere Mitglieder besitzen, und wie Wissensbestände innerhalb eines Teams differenziert werden. Es wird angenommen, dass die Entstehung der Teamkognition die Teameffektivität beeinflusst, da sie den Verhaltensprozess, die Motivationszustände und die Leistung eines Teams positiv beeinflussen kann.

Die Teamkognition besteht aus zwei großen Arten von Inhalten. Aufgabenbezogene Modelle beziehen sich auf die Kenntnis der wichtigsten Aufgaben und Ressourcen des Teams. Teambezogene Modelle beziehen sich auf Interaktionen und Interdependenz zwischen den Teammitgliedern.

Wenn Unternehmen in Schwierigkeiten sind, strukturieren sie sich oft in Teams um. Die Einbindung von Menschen in Teams löst jedoch keine Probleme; Wenn dies nicht mit Bedacht getan wird, kann dies noch mehr Probleme verursachen. ^[24] Die Bildung von Teams eignet sich am besten für schwierige, komplexe und wichtige Aufgaben. Diese Art von Aufgaben übersteigen oft die Fähigkeiten und Fertigkeiten einer einzelnen Person. Die Bildung eines Teams zur Erledigung solcher Aufgaben garantiert jedoch keinen Erfolg. Vielmehr hängt die richtige Implementierung von Teams positiv sowohl mit der Zufriedenheit der Mitglieder als auch mit der erhöhten Effektivität zusammen. Unternehmen, die die Vorteile von Teams nutzen möchten, müssen sorgfältig überlegen, wie Teams aufgebaut und implementiert werden. Oft werden Teams gebildet, ohne den Mitgliedern eine Schulung anzubieten, um die Fähigkeiten zu entwickeln, die für eine gute Leistung in einer Teamumgebung erforderlich sind. Dies ist entscheidend, da Teamarbeit kognitiv und zwischenmenschlich anspruchsvoll sein kann. Auch wenn ein Team aus talentierten Individuen besteht, müssen diese lernen, ihr Handeln zu koordinieren und funktionale zwischenmenschliche Interaktionen zu entwickeln. ^[45] In ihrer Durchsicht der einschlägigen wissenschaftlichen Literatur zeigten Kozlowski und Ilgen, dass ein solches Training die Teameffektivität erheblich verbessern kann. ^[46] Schließlich sind Teams mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreich, wenn sie vollständig von der Organisation unterstützt werden. Nehmen Sie zum Beispiel New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). Ursprünglich war es ein Automobilwerk von General Motors, das aufgrund zahlreicher Probleme schließen musste, was es zu dem leistungsschwächsten GM-Werk machte. NUMMI war die gemeinsame Kreation von General Motors und Toyota. Diese beiden Unternehmen beschäftigten den größten Teil der gleichen Arbeitskräfte und gründeten eines der produktivsten Automobilwerke, das hochwertige Autos herstellte. Sie taten dies durch die Einführung einer neuen Teamstruktur, in der das Management und das Unternehmen die Gewerkschaftsbelegschaft stärker unterstützten. ^[47]

Manche Leute verwenden das Wort "Team", wenn sie "Mitarbeiter" meinen. Ein " Vertriebsteam " ist ein gängiges Beispiel für diese lockere oder vielleicht euphemistische Verwendung, obwohl in Organisationen gegenseitige Abhängigkeiten bestehen und eine Vertriebsgruppe durch schlechte Leistungen in anderen Teilen der Organisation, von denen der Verkauf abhängt, wie Lieferung, After-Sales-Service usw. "Verkaufspersonal" ist jedoch eine genauere Beschreibung der typischen Anordnung.

Gruppen entwickeln sich in vier Stufen zu Teams: ^[48]

1. Abhängigkeit und Inklusion
2. Abhängigkeit und Kämpfen entgegenwirken
3. Vertrauen und Struktur
4. Arbeit

In der ersten Phase ist die Gruppenentwicklung durch die Abhängigkeit der Mitglieder vom designierten Leiter gekennzeichnet (identisch mit „Forming“ in Tuckmans Modell). In der zweiten Phase versucht die Gruppe, sich aus ihrer Abhängigkeit vom Führer zu befreien, und Gruppen haben Konflikte über Ziele und Vorgehensweisen (identisch mit „Storming“ in Tuckmans Modell). In der dritten Phase gelingt es der Gruppe, die Konflikte aufzuarbeiten (identisch mit „Norming“ in Tuckmans Modell). Und in der letzten Phase konzentrieren sich die Gruppen auf die Teamproduktivität (identisch mit „Performing“ in Tuckmans Modell). ^{[ Klarstellung erforderlich ]}

Ein Aspekt von Teams, der sie von anderen Gruppen unterscheiden kann, ist ihre Autonomie. Hackman entwickelte ein hierarchisches Modell der Teamautonomie, das aus vier Ebenen der Teamselbstverwaltung besteht. Es wird entlang eines Kontinuums vorgestellt, beginnend mit einem von einem Manager geleiteten Team, in dem Teammitglieder die erforderlichen Aufgaben erledigen, aber jemand außerhalb des Teams die Führungsfunktionen übernimmt. Als nächstes in der Hierarchie folgen selbstverwaltende Teams , gefolgt von selbstgestaltenden Teams. An der Spitze der Hierarchie schließlich stehen selbstverwaltete Teams. Das Modell beschreibt vier verschiedene Arten von Kontrolle, die vollständig selbstverwaltete Teams besitzen können. Dazu gehören die Kontrolle über die Ausführung der Aufgabe, die Überwachung und Steuerung von Arbeitsabläufen, die Kontrolle über die Gestaltung und Leistung eines Teams und die Festlegung der Gesamtrichtung des Teams. ^[45]

Um zu verstehen, wie Teams zusätzliche Leistung erbringen, müssen wir zwischen Teams und Arbeitsgruppen unterscheiden. Die Leistung einer Arbeitsgruppe setzt sich aus den Einzelergebnissen aller ihrer einzelnen Mitglieder zusammen. Die Leistung eines Teams setzt sich sowohl aus Einzelergebnissen als auch aus kollektiven Ergebnissen zusammen. Teams produzieren Arbeitsprodukte/Ergebnisse durch die gemeinsamen Beiträge der Teammitglieder. Dadurch ist die Gesamtleistung des Teams größer als die Summe der Bestleistungen aller einzelnen Mitglieder. Kurzum, ein Team ist mehr als die Summe seiner Teile. ^[49]

Der „Team“-Teil der Teamführung basiert auf Einzelpersonen und darauf, wie jeder die Arbeit untereinander aufteilt. Erstens müssen Einzelpersonen erkennen, dass sie ein Team sind, nicht nur eine Gruppe. Jedes Mitglied übernimmt einen Teil der Führung und Verantwortung der Gruppe. Jedes Mitglied hilft anderen Mitgliedern, ihre Stärken zu erkennen und wie sie sich ergänzen.

Zweitens setzt sich das Team ergebnisorientierte Ziele. Um dies zu erreichen, leitet der designierte Leiter den teambasierten Entscheidungsprozess. Das Team klärt oder vereinbart erreichbare Ziele. Darüber hinaus vereinbaren sie Schritte, um sie zu erhalten. Darüber hinaus bestimmt das Team, ob es sofort handeln muss oder eine Situation einfach eine Zeit lang beobachten kann.

Drittens, wenn das Team beschließt, eine Maßnahme zu ergreifen, kann dies etwas sein, das es intern ändert, z. B. um seine Ziele zu klären, Schulungen zu erhalten, zusammenzuarbeiten oder als Team Engagement aufzubauen. Wenn nicht intern, kann diese Aktion etwas sein, an dem sie außerhalb des Teams handeln, z. B. sich mit anderen vernetzen oder um Unterstützung zu verhandeln.

Schließlich trägt der Teamleiter dazu bei, Wege zur Verbesserung der Teamarbeit zu finden. Dies kann durch Fragebögen erfolgen, die dem Team ausgehändigt werden. Diese können alle Probleme beheben oder Wege suchen, die das Team gerne verbessert sehen möchte. Eine Stärke des Teams ist das kontinuierliche Streben nach Verbesserung und die Offenheit für interventionelle Hilfe.

In Leadership – Theory and Practice 7th Edition von Peter G. Northouse stellt er fest: „Ein Team ist eine Art Organisationsgruppe, die sich aus Mitgliedern zusammensetzt, die voneinander abhängig sind, gemeinsame Ziele haben und ihre Aktivitäten koordinieren müssen, um diese zu erreichen Ziele“ (Northouse, 363). Insgesamt führt das Team sich gegenseitig dazu, ihre eigenen individuellen Ideen und Stärken einzubringen, die Chancen für großen Erfolg schaffen.

Ein weit verbreiteter Mythos besagt, dass Teams eine starke, mächtige und charismatische Führungskraft brauchen, um effektiv zu funktionieren. Im Allgemeinen sind Führungskräfte, die alle Details kontrollieren, alle wichtigen Beziehungen im Team verwalten, alle guten Ideen haben und das Team nutzen, um ihre "Vision" umzusetzen, normalerweise überarbeitet und unterproduktiv. ^[24]

Teams brauchen transformative Führungskräfte, nicht mehr Manager, mit der wichtigen Einschränkung, dass die Welt ohne Manager nicht gut funktioniert. Transformationale Führungskräfte zeigen folgende Verhaltensweisen: ^[50]

• Idealisierter Einfluss: Die Fähigkeit, andere Menschen durch Ihre Handlungen zu engagieren. Sie mögen die Art und Weise, wie Sie Dinge tun, sie mögen die Art und Weise, wie Sie Menschen behandeln, und sie mögen Ihre Herangehensweise an Probleme. Charisma wird oft mit idealisiertem Einfluss in Verbindung gebracht.
• Inspirierende Motivation: Die Fähigkeit, andere mit Ihrer Vision zu inspirieren. Wer mit inspirierender Motivation führt, wird es seinen Anhängern ermöglichen, Dinge zu erreichen, die sie nicht für möglich gehalten haben.
• Intellektuelle Stimulation: Die Fähigkeit, andere zu stimulieren, kreativ zu sein und Vorurteile in Frage zu stellen, die sie besitzen. Dieses Verhalten ermöglicht es einer Führungskraft, Kreativität als Wettbewerbsvorteil zu nutzen.
• Individuelle Berücksichtigung: Die Fähigkeit, diejenigen, die Sie führen möchten, wirklich zu kennen. Dieses Verhalten ermöglicht es Führungskräften, das volle Potenzial anderer zu erkennen und auszuschöpfen.

• Devine, DJ (2002). Eine Überprüfung und Integration von Klassifizierungssystemen, die für Teams in Organisationen relevant sind. Gruppendynamik: Theorie, Forschung und Praxis, 6, 291–310.
• Forsyth, DR (2006). Mannschaften. In Forsyth, DR, Group Dynamics (5. Aufl.) (S. 351-377). Belmont: CA, Wadsworth, Cengage Learning.