Führung

Der Prinz , geschrieben von Niccolò Machiavelli (im Bild), argumentierte, dass es für einen Herrscher besser ist, gefürchtet als geliebt zu werden, wenn man nicht beides sein kann

Auf dem Gebiet der politischen Führung postulierte die chinesische Lehre vom Mandat des Himmels die Notwendigkeit einer gerechten Regierung der Herrscher und das Recht der Untergebenen, Kaiser zu stürzen, denen die göttliche Zustimmung fehlte. ^[8]

Pro- Aristokratie Denker ^[9] haben postuliert , dass Führung auf ein „blaues Blut“ oder hängt Gene . ^[10] Monarchie vertritt eine extreme Ansicht derselben Idee und kann ihre Behauptungen gegen die Ansprüche bloßer Aristokraten stützen, indem sie sich auf die göttliche Sanktion beruft (siehe das göttliche Recht der Könige ). Auf der anderen Seite haben demokratisch gesinnte Theoretiker auf Beispiele für leistungsorientierte Führer hingewiesen , wie die napoleonischen Marschälle, die von Karrieren profitieren, die offen für Talente sind . ^[11]

Im autokratischen / paternalistischen Bewegung des Denkens, Traditionalisten erinnern an die Rolle der Führung der römischen pater familias . Feministisches Denken hingegen mag solche Modelle als patriarchalisch ablehnen und ihnen „emotional abgestimmte, empfängliche und einvernehmliche empathische Führung, die manchmal ^{[ von wem? ]} mit Matriarchaten in Verbindung gebracht wird “ entgegensetzen. ^{[12] [13]}

"Vergleichbar mit der römischen Tradition beziehen sich die Ansichten des Konfuzianismus über ein 'richtiges Leben' sehr stark auf das Ideal des (männlichen) Gelehrtenführers und seiner wohlwollenden Herrschaft, gestützt auf eine Tradition der kindlichen Frömmigkeit." ^[14]

Führung ist eine Frage von Intelligenz, Vertrauenswürdigkeit, Menschlichkeit, Mut und Disziplin ... Allein das Vertrauen auf Intelligenz führt zu Rebellion. Allein die Ausübung von Menschlichkeit führt zu Schwäche. Die Fixierung auf Vertrauen führt zur Torheit. Die Abhängigkeit von der Stärke des Mutes führt zu Gewalt. Übermäßige Disziplin und Strenge im Kommando führen zu Grausamkeit. Wenn man alle fünf Tugenden zusammen hat, jede seiner Funktion angemessen, dann kann man ein Anführer sein. — Jia Lin, im Kommentar zu Sun Tzu , Art of War ^[15]

Machiavellis Der Prinz , geschrieben im frühen 16. Jahrhundert, lieferte ein Handbuch für Herrscher ("Fürsten" oder "Tyrannen" in Machiavellis Terminologie), um Macht zu erlangen und zu behalten .

Vor dem 19. Jahrhundert hatte der Begriff der Führung weniger Bedeutung als heute – die Gesellschaft erwartete und erhielt traditionelle Ehrerbietung und Gehorsam gegenüber Herren, Königen, Handwerksmeistern und Sklavenmeistern. (Beachten Sie, dass das Oxford English Dictionary das Wort "Leadership" im Englischen nur bis ins Jahr 1821 zurückverfolgt. ^[16] ) Historisch gesehen führten die Industrialisierung , die Opposition gegen das Ancien Regime und die Abschaffung der Sklaverei dazu, dass einige neu entstehende Organisationen ( Nationalstaat Republiken , kommerzielle Unternehmen ) entwickelte sich ein Bedarf für ein neues Paradigma , mit dem gewählten Politikern und Arbeit Gewährung Arbeitgeber zu charakterisieren - und damit die Entwicklung und Theoretisieren der Idee der „Führung“. ^[17] Die funktionale Beziehung zwischen Führern und Gefolgsleuten mag bestehen bleiben, ^[18] aber die akzeptable (vielleicht euphemistische) Terminologie hat sich geändert.

Auch ab dem 19. Jahrhundert stellte die Ausarbeitung des anarchistischen Denkens den gesamten Führungsbegriff in Frage. Eine Antwort auf diese Verleugnung des Elitismus kam mit dem Leninismus - Lenin (1870-1924) forderte eine Elitegruppe disziplinierter Kader als Vorhut einer sozialistischen Revolution, die die Diktatur des Proletariats ins Leben rief .

Andere historische Ansichten über Führung haben die scheinbaren Gegensätze zwischen säkularer und religiöser Führung angesprochen. Die Lehren des Caesaro-Papismus sind immer wieder aufgetaucht und hatten über mehrere Jahrhunderte ihre Kritiker. Christliches Denken über Leiterschaft hat oft die Verwaltung der von Gott bereitgestellten Ressourcen – menschlicher und materieller Art – und deren Einsatz in Übereinstimmung mit einem göttlichen Plan betont . Vergleichen Sie dienende Führung . ^[19]

Vergleichen Sie für einen allgemeineren Blick auf Führung in der Politik das Konzept der Staatsperson .

Frühe westliche Geschichte

Die Suche nach den Eigenschaften oder Eigenschaften von Führern dauert Jahrhunderte an. Philosophischen Schriften von Plato ‚s Republik ^[20] zu Plutarchs Leben haben die Frage untersucht‚ welche Eigenschaften eine individuelle als Führer unterscheiden?‘ Dieser Suche lag die frühzeitige Erkenntnis der Bedeutung von Führung ^[21] und die Annahme zugrunde, dass Führung in den Eigenschaften bestimmter Personen verwurzelt ist. Diese Vorstellung, dass Führung auf individuellen Attributen beruht, wird als „ Merkmalstheorie der Führung “ bezeichnet.

Eine Reihe von Werken im 19. Jahrhundert – als die traditionelle Autorität von Monarchen, Lords und Bischöfen zu schwinden begann – beschäftigten sich ausführlich mit der Merkmalstheorie: Beachten Sie insbesondere die Schriften von Thomas Carlyle und Francis Galton , deren Werke jahrzehntelange Forschungen veranlasst haben . In Heroes and Hero Worship (1841) identifizierte Carlyle die Talente, Fähigkeiten und körperlichen Merkmale von Männern, die an die Macht kamen. Galtons Hereditary Genius (1869) untersuchte die Führungsqualitäten in den Familien mächtiger Männer. Nachdem Galton gezeigt hatte, dass die Zahl der bedeutenden Verwandten abnahm, als sein Fokus von Verwandten ersten Grades zu Verwandten zweiten Grades wechselte, kam Galton zu dem Schluss, dass Führung vererbt wurde. Mit anderen Worten, Führer wurden geboren, nicht entwickelt. Diese beiden bemerkenswerten Werke haben die Vorstellung, dass Führung in den Eigenschaften einer Führungskraft verwurzelt ist, zunächst stark unterstützt.

Cecil Rhodes (1853–1902) glaubte, dass eine gemeinwohlorientierte Führung gefördert werden könnte, indem man junge Menschen mit „moralischer Charakterstärke und Instinkten zur Führung“ identifizierte und sie in Kontexten (wie dem kollegialen Umfeld der Universität Oxford ) ausbildete, die solche Eigenschaften weiterentwickelt. Internationale Netzwerke solcher Führer könnten zur Völkerverständigung beitragen und helfen, "Krieg unmöglich zu machen". Diese Vision von Führung lag der Schaffung der Rhodes-Stipendien zugrunde , die seit ihrer Gründung im Jahr 1903 dazu beigetragen haben, Vorstellungen von Führung zu prägen. ^[22]

Aufstieg alternativer Theorien

In den späten 1940er und frühen 1950er Jahren veranlasste eine Reihe von qualitativen Übersichten zu diesen Studien (z. B. Bird, 1940; ^[23] Stogdill, 1948; ^[24] Mann, 1959 ^[25] ) die Forscher zu einer drastisch anderen Sicht auf die treibende Kräfte hinter der Führung. Bei der Durchsicht der vorhandenen Literatur stellten Stogdill und Mann fest, dass, obwohl einige Merkmale in einer Reihe von Studien üblich waren, die Gesamtbeweise darauf hindeutete, dass Menschen, die in einer Situation führend sind, nicht unbedingt in anderen Situationen führend sein müssen. In der Folge wurde Führung nicht mehr als dauerhafte individuelle Eigenschaft charakterisiert, da situative Ansätze (siehe alternative Führungstheorien unten) postulierten, dass Einzelpersonen in bestimmten Situationen effektiv sein können, in anderen jedoch nicht. Der Fokus verlagerte sich dann weg von den Eigenschaften von Führungskräften hin zu einer Untersuchung des effektiven Führungsverhaltens. Dieser Ansatz dominierte in den nächsten Jahrzehnten einen Großteil der Führungstheorie und -forschung.

Wiederauftauchen der Merkmalstheorie

Nach diesen einflussreichen Überprüfungen wurden neue Methoden und Messungen entwickelt, die letztendlich die Merkmalstheorie als praktikablen Ansatz für das Studium der Führung wieder etablieren sollten. Beispielsweise ermöglichten die Verbesserungen bei der Verwendung der Round-Robin-Forschungsdesign-Methodik den Forschern zu erkennen, dass Einzelpersonen in einer Vielzahl von Situationen und Aufgaben zu Führungspersönlichkeiten werden können und dies auch tun. ^[26] Darüber hinaus ermöglichten die statistischen Fortschritte in den 1980er Jahren den Forschern, Metaanalysen durchzuführen , in denen sie die Ergebnisse aus einer Vielzahl von Studien quantitativ analysieren und zusammenfassen konnten. Dieses Aufkommen ermöglichte es Merkmalstheoretikern, ein umfassendes Bild der früheren Führungsforschung zu erstellen, anstatt sich auf die qualitativen Überprüfungen der Vergangenheit zu verlassen. Ausgestattet mit neuen Methoden zeigten Leadership-Forscher folgendes:

• Einzelpersonen können in einer Vielzahl von Situationen und Aufgaben als Führungskraft auftreten und werden dies auch tun. ^[26]
• Es bestehen signifikante Beziehungen zwischen dem Auftreten von Führungskräften und solchen individuellen Merkmalen wie:

• Intelligenz ^[27]
• Anpassung ^[27]
• Extraversion ^[27]
• Gewissenhaftigkeit ^{[28] [29] [30]}
• Offenheit für Erfahrungen ^{[29] [31]}
• Allgemeine Selbstwirksamkeit ^{[32] [33]}

Während die Merkmalstheorie der Führung sicherlich wieder an Popularität gewonnen hat, ging ihr Wiederaufleben nicht mit einer entsprechenden Zunahme anspruchsvoller konzeptioneller Rahmenbedingungen einher. ^[34]

Insbesondere Zaccaro (2007) ^[34] stellte fest, dass Merkmalstheorien immer noch:

• Konzentrieren Sie sich auf einen kleinen Satz individueller Attribute wie die „ Big Five “-Persönlichkeitsmerkmale, vernachlässigen Sie kognitive Fähigkeiten, Motive, Werte, soziale Kompetenzen , Fachwissen und Problemlösungskompetenz.
• Berücksichtigen Sie keine Muster oder Integrationen mehrerer Attribute.
• Unterscheiden Sie nicht zwischen Führungsattributen, die im Allgemeinen nicht über die Zeit verformbar sind, und solchen, die durch situative Einflüsse geprägt und an diese gebunden sind.
• Bedenken Sie nicht, wie stabile Führungsattribute die Verhaltensvielfalt erklären, die für eine effektive Führung erforderlich ist.

Attributmusteransatz

In Anbetracht der Kritik an der oben skizzierten Merkmalstheorie haben mehrere Forscher begonnen, eine andere Perspektive auf die individuellen Unterschiede von Führungskräften einzunehmen – den Ansatz von Führungsattributmustern. ^{[33] [35] [36] [37] [38]} Im Gegensatz zum traditionellen Ansatz basiert der Ansatz mit Führungsattributmustern auf den Argumenten der Theoretiker, dass der Einfluss individueller Merkmale auf Ergebnisse am besten verstanden wird, wenn man die Person als integrierte Gesamtheit statt einer Summation einzelner Variablen. ^{[37] [39]} Mit anderen Worten, der Ansatz des Leader-Attribut-Patterns argumentiert, dass integrierte Konstellationen oder Kombinationen von individuellen Unterschieden eine wesentliche Varianz sowohl in der Führungspersönlichkeit als auch in der Führungseffektivität erklären können, die über die durch einzelne Attribute oder durch additive Kombinationen mehrerer Attribute erklärten hinausgeht.

Verhaltens- und Stiltheorien

Als Reaktion auf die frühe Kritik am Trait-Ansatz begannen Theoretiker, Führung als eine Reihe von Verhaltensweisen zu untersuchen, das Verhalten erfolgreicher Führungskräfte zu bewerten, eine Verhaltenstaxonomie festzulegen und allgemeine Führungsstile zu identifizieren. ^[40] David McClelland zum Beispiel postulierte, dass Führung eine starke Persönlichkeit mit einem gut entwickelten positiven Ego erfordert. Führen, Selbstvertrauen und ein hohes Selbstwertgefühl sind nützlich, vielleicht sogar unerlässlich. ^[41]

Eine grafische Darstellung des Management-Grid-Modells

Kurt Lewin , Ronald Lipitt und Ralph White entwickelten 1939 die bahnbrechende Arbeit über den Einfluss von Führungsstilen und -leistungen. Die Forscher bewerteten die Leistung von Gruppen von elfjährigen Jungen unter verschiedenen Arten von Arbeitsklima. In jedem übte der Leiter seinen Einfluss auf die Art der Gruppenentscheidung , Lob und Kritik ( Feedback ) und die Bewältigung der Gruppenaufgaben ( Projektmanagement ) nach drei Stilen aus: autoritär , demokratisch und laissez-faire . ^[42]

1945 führte die Ohio State University eine Studie durch, in der beobachtbare Verhaltensweisen von effektiven Führungskräften untersucht wurden. Sie würden dann feststellen, ob diese besonderen Verhaltensweisen die Effektivität der Führung widerspiegeln. Sie konnten ihre Ergebnisse auf zwei erkennbare Unterscheidungen eingrenzen ^[43] Die erste Dimension wurde als „initiierende Struktur“ identifiziert, die beschreibt, wie eine Führungskraft klar und genau mit den Anhängern kommuniziert, Ziele definiert und bestimmt, wie Aufgaben ausgeführt werden. Diese werden als "aufgabenorientiertes" Verhalten angesehen. Die zweite Dimension ist "Rücksichtnahme", die die Fähigkeit der Führungskraft anzeigt, eine zwischenmenschliche Beziehung zu ihren Anhängern aufzubauen, um eine Form gegenseitigen Vertrauens aufzubauen. Diese werden als "sozial orientiertes" Verhalten angesehen. ^[44]

Die Michigan State Studies, die in den 1950er Jahren durchgeführt wurden, führten weitere Untersuchungen und Ergebnisse durch, die Verhaltensweisen und Führungseffektivität positiv korrelierten. Obwohl sie ähnliche Ergebnisse wie die Ohio State-Studien hatten, trugen sie auch zu einem zusätzlichen Verhalten bei, das bei Führungskräften identifiziert wurde: partizipatives Verhalten (auch "Servant Leadership" genannt) oder die Beteiligung der Anhänger an der Entscheidungsfindung der Gruppe und ermutigte untergeordnete Beiträge. Dies beinhaltet die Vermeidung kontrollierender Führungsformen und ermöglicht eine persönlichere Interaktion zwischen Führungskräften und ihren Untergebenen. ^[45]

Das Management-Grid-Modell basiert ebenfalls auf einer Verhaltenstheorie. Das Modell wurde 1964 von Robert Blake und Jane Mouton entwickelt und schlägt fünf verschiedene Führungsstile vor, basierend auf der Sorge der Führungskräfte um Menschen und ihrer Sorge um die Zielerreichung. ^[46]

Positive Verstärkung

BF Skinner ist der Vater der Verhaltensmodifikation und hat das Konzept der positiven Verstärkung entwickelt . Positive Verstärkung tritt auf, wenn ein positiver Reiz als Reaktion auf ein Verhalten präsentiert wird, wodurch die Wahrscheinlichkeit dieses Verhaltens in der Zukunft erhöht wird. ^[47] Das Folgende ist ein Beispiel dafür, wie positive Verstärkung in einem geschäftlichen Umfeld eingesetzt werden kann. Nehmen Sie an, dass Lob ein positiver Verstärker für einen bestimmten Mitarbeiter ist. Dieser Mitarbeiter erscheint nicht jeden Tag pünktlich zur Arbeit. Der Vorgesetzte beschließt, den Mitarbeiter jeden Tag dafür zu loben, dass er pünktlich zur Arbeit erscheint. Dadurch kommt der Mitarbeiter öfter pünktlich zur Arbeit, weil der Mitarbeiter gerne gelobt wird. In diesem Beispiel ist Lob (der Stimulus) ein positiver Verstärker für diesen Mitarbeiter, da der Mitarbeiter häufiger pünktlich zur Arbeit kommt (das Verhalten), nachdem er dafür gelobt wurde, pünktlich zur Arbeit zu erscheinen. Die von Skinner geprägte positive Verstärkung ermöglicht es, ein Verhalten positiv zu wiederholen, wohingegen ein negativer Verstärker auf eine Weise wiederholt wird, die nicht so plausibel ist wie der positive. ^[48]

Der Einsatz positiver Verstärkung ist eine erfolgreiche und wachsende Technik, die von Führungskräften verwendet wird, um das gewünschte Verhalten von Untergebenen zu motivieren und zu erreichen. Organisationen wie Frito-Lay, 3M, Goodrich, Michigan Bell und Emery Air Freight haben alle Verstärkung eingesetzt, um die Produktivität zu steigern. ^[49] Empirische Forschungen der letzten 20 Jahre legen nahe, dass die Verstärkungstheorie eine 17-prozentige Leistungssteigerung hat. Darüber hinaus sind viele Verstärkungstechniken wie die Verwendung von Lob kostengünstig und bieten eine höhere Leistung zu geringeren Kosten.

Situations- und Kontingenztheorien

Die Situationstheorie erschien auch als Reaktion auf die Merkmalstheorie der Führung. Sozialwissenschaftler argumentierten, dass die Geschichte mehr sei als das Ergebnis der Intervention großer Männer, wie Carlyle vermutete. Herbert Spencer (1884) (und Karl Marx ) sagten, dass die Zeiten den Menschen produzieren und nicht umgekehrt. ^[50] Diese Theorie geht davon aus, dass unterschiedliche Situationen unterschiedliche Eigenschaften erfordern; Gemäß dieser Theoriengruppe existiert kein einzelnes optimales psychografisches Profil einer Führungskraft. Der Theorie zufolge "hängt das, was eine Person als Führungskraft tatsächlich tut, zu einem großen Teil von den Merkmalen der Situation ab, in der sie tätig ist." ^[51]

Einige Theoretiker begannen, das Merkmal und die situativen Ansätze zu synthetisieren. Aufbauend auf der Forschung von Lewin et al. begannen die Wissenschaftler, die beschreibenden Modelle des Führungsklimas zu normalisieren, indem sie drei Führungsstile definierten und identifizierten, in welchen Situationen jeder Stil besser funktioniert. Der autoritäre Führungsstil beispielsweise wird in Krisenzeiten anerkannt, aber schafft es nicht, die "Herzen und Köpfe" der Anhänger im täglichen Management zu gewinnen; der demokratische Führungsstil ist in Situationen angemessener, die eine Konsensbildung erfordern; Schließlich wird der Laissez-faire-Führungsstil für den Freiheitsgrad geschätzt, den er bietet, aber da die Führungskräfte nicht "die Verantwortung übernehmen", können sie als Versager bei langwierigen oder heiklen organisatorischen Problemen wahrgenommen werden. ^[52] So definierten Theoretiker den Führungsstil als situationsbedingt, was manchmal auch als Kontingenztheorie bezeichnet wird . Drei Kontingenz-Führungstheorien sind in den letzten Jahren stärker in Erscheinung getreten: das Fiedler-Kontingenzmodell, das Vroom-Yetton-Entscheidungsmodell und die Pfad-Ziel-Theorie.

Das Kontingenztheorie stützt die Wirksamkeit der Führer auf , was Fred Fiedler genannt situative Kontingenz . Dies ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Führungsstil und situativer Günstigkeit (später situative Kontrolle genannt ). Die Theorie definierte zwei Arten von Führungskräften: diejenigen, die dazu neigen, die Aufgabe durch den Aufbau guter Beziehungen zur Gruppe zu erfüllen (beziehungsorientiert), und diejenigen, die ihre Hauptsorge haben, die Aufgabe selbst auszuführen (aufgabenorientiert). ^[53] Laut Fiedler gibt es keinen idealen Führer. Sowohl aufgabenorientierte als auch beziehungsorientierte Führungskräfte können wirksam sein, wenn ihre Führungsorientierung zur Situation passt. Wenn eine gute Führungs-Mitglied-Beziehung, eine stark strukturierte Aufgabe und eine hohe Führungsposition vorhanden sind, wird die Situation als "günstige Situation" bezeichnet. Fiedler fand heraus, dass aufgabenorientierte Führungskräfte in extrem günstigen oder ungünstigen Situationen effektiver sind, während beziehungsorientierte Führungskräfte in Situationen mit mittlerer Bevorzugung am besten abschneiden.

Victor Vroom entwickelte in Zusammenarbeit mit Phillip Yetton (1973) ^[54] und später mit Arthur Jago (1988) ^[55] eine Taxonomie zur Beschreibung von Führungssituationen, die in einem normativen Entscheidungsmodell verwendet wurde, in dem Führungsstile mit situativen Variablen verknüpft wurden , um festzulegen, welcher Ansatz für welche Situation besser geeignet ist. ^[56] Dieser Ansatz war neu, weil er die Idee unterstützte, dass sich derselbe Manager je nach den Merkmalen der jeweiligen Situation auf unterschiedliche Ansätze zur Entscheidungsfindung in der Gruppe verlassen konnte . Dieses Modell wurde später als situative Kontingenztheorie bezeichnet. ^[57]

Die Pfad-Ziel-Theorie der Führung wurde von Robert House (1971) entwickelt und basiert auf der Erwartungstheorie von Victor Vroom . ^[58] Laut House ist die Essenz der Theorie „die Metathese, dass Führungskräfte, um effektiv zu sein, Verhaltensweisen an den Tag legen, die das Umfeld und die Fähigkeiten der Untergebenen in einer Weise ergänzen, die Mängel ausgleicht und dazu beiträgt, Zufriedenheit und individuelle und Leistung der Arbeitseinheit". ^[59] Die Theorie identifiziert vier Führungsverhalten, leistungsorientiert , direktiv , partizipativ und unterstützend , die von den Umgebungsfaktoren und den Eigenschaften der Nachfolger abhängig sind. Im Gegensatz zum Fiedler-Kontingenzmodell besagt das Pfad-Ziel-Modell, dass die vier Führungsverhalten fließend sind und dass Führungskräfte je nach Situation jedes der vier annehmen können. Das Pfad-Ziel-Modell kann sowohl als Kontingenztheorie eingeordnet werden , da es von den Umständen abhängt, als auch als transaktionale Führungstheorie , da die Theorie das Reziprozitätsverhalten zwischen der Führungskraft und den Gefolgsleuten betont.

Funktionale Theorie

General Petraeus spricht mit US-Soldaten, die in Afghanistan dienen

Die Theorie der funktionalen Führung (Hackman & Walton, 1986; McGrath , 1962; Adair, 1988; Kouzes & Posner, 1995) ist eine besonders nützliche Theorie, um spezifisches Führungsverhalten anzugehen, von dem erwartet wird, dass es zur Effektivität von Organisationen oder Einheiten beiträgt. Diese Theorie argumentiert, dass die Hauptaufgabe der Führungskraft darin besteht, dafür zu sorgen, dass für alles Notwendige gesorgt wird, um die Bedürfnisse der Gruppe zu erfüllen; Daher kann man sagen, dass eine Führungskraft ihre Arbeit gut gemacht hat, wenn sie zur Effektivität und zum Zusammenhalt der Gruppe beigetragen hat (Fleishman et al., 1991; Hackman & Wageman, 2005; Hackman & Walton, 1986). Während die Theorie der funktionalen Führung am häufigsten auf die Teamführung angewendet wurde (Zaccaro, Rittman & Marks, 2001), wurde sie auch effektiv auf die breitere Unternehmensführung angewendet (Zaccaro, 2001). In einer Zusammenfassung der Literatur zur funktionalen Führung (siehe Kozlowski et al. (1996), Zaccaro et al. (2001), Hackman und Walton (1986), Hackman & Wageman (2005), morge (2005), Klein, Zeigert, Knight und Xiao (2006) beobachtete fünf umfassende Funktionen, die eine Führungskraft bei der Förderung der Effektivität einer Organisation ausübt: Zu diesen Funktionen gehören die Umweltüberwachung, die Organisation von untergeordneten Aktivitäten, das Unterrichten und Coaching von Untergebenen, die Motivation anderer und das aktive Eingreifen in die Gruppenarbeit.

Eine Vielzahl von Führungsverhalten wird erwartet, um diese Funktionen zu erleichtern. In einer ersten Arbeit zur Identifizierung des Führungsverhaltens beobachtete Fleishman (1953), dass Untergebene das Verhalten ihrer Vorgesetzten in zwei großen Kategorien wahrnahmen, die als Rücksichtnahme und initiierende Struktur bezeichnet werden . Die Berücksichtigung umfasst Verhaltensweisen, die zur Förderung effektiver Beziehungen beitragen. Beispiele für ein solches Verhalten wären, sich um einen Untergebenen zu kümmern oder sich anderen gegenüber zu unterstützen. Die Initiierung der Struktur beinhaltet die Aktionen des Leiters, die sich speziell auf die Aufgabenerfüllung konzentrieren. Dies könnte die Klärung der Rollen, die Festlegung von Leistungsstandards und die Verantwortung der Untergebenen für diese Standards umfassen.

Integrierte psychologische Theorie

Die integrierte psychologische Führungstheorie ist ein Versuch, die Stärken der älteren Theorien (dh Merkmale, Verhalten/Stile, situativ und funktional) zu integrieren, während sie ihre Grenzen anspricht und ein neues Element einführt – die Notwendigkeit für Führungskräfte, ihre Führungspräsenz, ihre Haltung zu entwickeln gegenüber anderen und Verhaltensflexibilität durch das Üben psychologischer Meisterschaft. Es bietet auch eine Grundlage für Führungskräfte, die die Philosophien der dienenden Führung und der authentischen Führung anwenden möchten . ^[60]

Die integrierte psychologische Theorie begann nach der Veröffentlichung des Three Levels of Leadership-Modells von James Scouler (2011) Aufmerksamkeit zu erregen . ^[61] Souller argumentierte, dass die älteren Theorien nur eine begrenzte Hilfestellung bei der Entwicklung der Fähigkeit einer Person zur effektiven Führung bieten. ^[62] Er wies beispielsweise darauf hin, dass:

• Traits-Theorien, die dazu neigen, die Vorstellung zu verstärken, dass Führungskräfte nicht geboren werden, können uns bei der Auswahl von Führungskräften helfen, aber sie sind weniger nützlich für die Entwicklung von Führungskräften.
• Ein idealer Stil (zB der Teamstil von Blake & Mouton) würde nicht allen Umständen entsprechen.
• Die meisten Situations-/Kontingenz- und Funktionstheorien gehen davon aus, dass Führungskräfte ihr Verhalten ändern können, um unterschiedlichen Umständen gerecht zu werden oder ihr Verhaltensspektrum nach Belieben zu erweitern, obwohl dies in der Praxis vielen aufgrund unbewusster Überzeugungen, Ängste oder tief verwurzelter Gewohnheiten schwerfällt. Daher, argumentierte er, müssten Führungskräfte an ihrer inneren Psychologie arbeiten.
• Keine der alten Theorien stellt sich erfolgreich der Herausforderung, eine „ Führungspräsenz “ zu entwickeln; das gewisse „Etwas“ an Führungskräften, das Aufmerksamkeit erregt, Menschen inspiriert, ihr Vertrauen gewinnt und die Follower dazu bringt, mit ihnen zusammenzuarbeiten.

Scouller schlug das Modell der drei Ebenen der Führung vor, das später auf der Bildungswebsite von Businessballs als "integrierte psychologische" Theorie kategorisiert wurde. ^[63] Sein Modell zielt im Wesentlichen darauf ab, zusammenzufassen, was Führungskräfte tun müssen, um nicht nur Führung in ihre Gruppe oder Organisation zu bringen, sondern sich auch technisch und psychologisch als Führungskraft zu entwickeln.

Die drei Ebenen seines Modells sind öffentliche, private und persönliche Führung:

• Die ersten beiden – öffentliche und private Führung – sind „äußere“ oder Verhaltensebenen. Dies sind die Verhaltensweisen, die sich mit dem ansprechen, was Scouler „die vier Dimensionen der Führung“ nannte. Diese Dimensionen sind: (1) ein gemeinsamer, motivierender Gruppenzweck; (2) Maßnahmen, Fortschritte und Ergebnisse; (3) kollektive Einheit oder Teamgeist; (4) individuelle Auswahl und Motivation. Öffentliche Führung konzentriert sich auf die 34 Verhaltensweisen, die bei der gleichzeitigen Beeinflussung von zwei oder mehr Personen erforderlich sind. Private Führung umfasst die 14 Verhaltensweisen, die erforderlich sind, um Einzelpersonen eins zu eins zu beeinflussen.
• Die dritte – persönliche Führung – ist eine „innere“ Ebene und betrifft das Wachstum einer Person hin zu mehr Führungspräsenz, Know-how und Fähigkeiten. Die Arbeit an der persönlichen Führung hat drei Aspekte: (1) Technisches Know-how und Können (2) Die Entwicklung der richtigen Einstellung gegenüber anderen Menschen – die die Grundlage der dienenden Führung ist (3) Psychologische Selbstbeherrschung – die Grundlage für authentische Führung.

Scouller argumentierte, dass Selbstbeherrschung der Schlüssel zum Wachsen der eigenen Führungspräsenz, zum Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu seinen Anhängern und zum Auflösen von einschränkenden Überzeugungen und Gewohnheiten ist, wodurch Verhaltensflexibilität ermöglicht wird, wenn sich die Umstände ändern, während man mit den eigenen Grundwerten verbunden bleibt (d.h. authentisch bleibt). ). Um die Entwicklung von Führungskräften zu unterstützen, stellte er ein neues Modell der menschlichen Psyche vor und skizzierte die Prinzipien und Techniken der Selbstbeherrschung, zu denen auch die Praxis der Achtsamkeitsmeditation gehört . ^[64]

Transaktions- und Transformationstheorien

Bernard Bass und Kollegen entwickelten die Idee von zwei verschiedenen Arten von Führung, einer transaktionalen, die den Austausch von Arbeitskräften gegen Belohnungen beinhaltet, und einer transformativen, die auf der Sorge um Mitarbeiter, intellektueller Stimulation und der Bereitstellung einer Gruppenvision basiert. ^{[65] [66]}

Der transaktionale Leiter ( Burns , 1978) ^[67] erhält die Befugnis, bestimmte Aufgaben auszuführen und die Leistung des Teams zu belohnen oder zu bestrafen. Es gibt dem Manager die Möglichkeit, die Gruppe zu leiten, und die Gruppe stimmt zu, seiner Führung zu folgen, um ein vorbestimmtes Ziel im Austausch für etwas anderes zu erreichen. Die Führungskraft wird befugt, Untergebene zu bewerten, zu korrigieren und zu schulen, wenn die Produktivität nicht das gewünschte Niveau erreicht, und die Effektivität zu belohnen, wenn das erwartete Ergebnis erreicht wird.

Theorie des Leiter-Mitglieder-Austauschs

Diese LMX-Theorie befasst sich mit einem spezifischen Aspekt des Führungsprozesses, der Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX), ^[68] die sich aus einer früheren Theorie namens Vertical Dyad Linkage (VDL)-Modell entwickelt hat. ^[69] Beide Modelle konzentrieren sich auf die Interaktion zwischen Führungskräften und einzelnen Gefolgsleuten. Ähnlich wie beim transaktionalen Ansatz wird diese Interaktion als fairer Austausch angesehen, bei dem die Führungskraft bestimmte Vorteile wie Aufgabenführung, Beratung, Unterstützung und/oder erhebliche Belohnungen bietet und die Anhänger sich revanchieren, indem sie der Führungskraft Respekt, Kooperation und Engagement für die Aufgabe entgegenbringen und gute Leistung. LMX erkennt jedoch an, dass sich Führungskräfte und einzelne Anhänger in der Art des Austauschs unterscheiden, der sich zwischen ihnen entwickelt. ^[70] LMX theoretisiert, dass die Art des Austauschs zwischen dem Anführer und bestimmten Anhängern zur Bildung von In-Groups und Out-Groups führen kann . In-Group-Mitglieder haben einen qualitativ hochwertigen Austausch mit dem Leader, während Out-Group-Mitglieder einen minderwertigen Austausch mit dem Leader haben. ^[71]

Mitglieder in der Gruppe

In-Group- Mitglieder werden von der Führungskraft als erfahrener, kompetenter und bereiter wahrgenommen, Verantwortung zu übernehmen als andere Follower. Die Führungskraft beginnt, sich auf diese Personen zu verlassen, um bei besonders herausfordernden Aufgaben zu helfen. Wenn der Follower gut reagiert, belohnt die Führungskraft ihn/sie mit zusätzlichem Coaching, günstigen Jobzuweisungen und Entwicklungserfahrungen. Wenn der Follower hohes Engagement und Anstrengung zeigt, gefolgt von zusätzlichen Belohnungen, entwickeln beide Parteien gegenseitiges Vertrauen, Einfluss und gegenseitige Unterstützung. Untersuchungen zeigen, dass die In-Group-Mitglieder in der Regel eine höhere Leistungsbewertung vom Leiter, eine höhere Zufriedenheit und schnellere Beförderungen erhalten als die Out-Group-Mitglieder. ^[70] In-Group-Mitglieder bauen wahrscheinlich auch stärkere Bindungen zu ihren Führungskräften auf, indem sie die gleichen sozialen Hintergründe und Interessen teilen.

Mitglieder außerhalb der Gruppe

Mitglieder außerhalb der Gruppe erhalten oft weniger Zeit und einen weiter entfernten Austausch als ihre Kollegen in der Gruppe. Mit out-Gruppenmitgliedern erwarten Führungskräfte nicht mehr als ausreichende Arbeitsleistung , gut besucht, angemessene Respekt und die Einhaltung der Stellenbeschreibung im Austausch für einen fairen Lohn und Regelleistungen. Der Leiter verbringt weniger Zeit mit Fremdgruppenmitgliedern, sie haben weniger Entwicklungserfahrungen und der Leiter neigt dazu, seine formale Autorität zu betonen, um die Einhaltung der Anforderungen der Leiter zu erreichen. Untersuchungen zeigen, dass Fremdgruppenmitglieder mit ihrer Arbeit und Organisation weniger zufrieden sind, von der Führungskraft schlechtere Leistungsbewertungen erhalten, ihre Führungskraft als weniger fair ansehen und eher Beschwerden einreichen oder die Organisation verlassen. ^[70]

Emotionen

Führung kann als ein besonders emotionsgeladener Prozess wahrgenommen werden, bei dem Emotionen mit dem gesellschaftlichen Einflussprozess verwoben sind. ^[72] In einer Organisation hat die Stimmung des Leiters einige Auswirkungen auf seine Gruppe. Diese Effekte lassen sich in drei Ebenen beschreiben: ^[73]

1. Die Stimmung einzelner Gruppenmitglieder. Gruppenmitglieder mit positiv gestimmten Führungskräften erleben eine positivere Stimmung als Gruppenmitglieder mit negativ gestimmten Führungskräften. Die Leiter übertragen ihre Stimmungen auf andere Gruppenmitglieder durch den Mechanismus der emotionalen Ansteckung . ^{[73] Die} Ansteckung der Stimmung kann einer der psychologischen Mechanismen sein, durch die charismatische Führer ihre Anhänger beeinflussen. ^[74]
2. Der affektive Ton der Gruppe. Der gruppenaffektive Tonus repräsentiert die konsistenten oder homogenen affektiven Reaktionen innerhalb einer Gruppe. Der affektive Gruppentonus ist ein Aggregat der Stimmungen der einzelnen Mitglieder der Gruppe und bezieht sich auf die Stimmung auf der Gruppenebene der Analyse. Gruppen mit positiv gestimmten Führungskräften haben einen positiveren affektiven Ton als Gruppen mit negativ gestimmten Führungskräften. ^[73]
3. Gruppenprozesse wie Koordination, Anstrengung Ausgaben und Aufgabe Strategie . Öffentliche Stimmungsäußerungen beeinflussen das Denken und Handeln der Gruppenmitglieder. Wenn Menschen Stimmungen erleben und ausdrücken, senden sie Signale an andere. Führungskräfte signalisieren ihre Ziele, Absichten und Einstellungen durch ihre Stimmungsäußerungen. Zum Beispiel signalisieren die Äußerungen positiver Stimmungen von Führungskräften, dass Führungskräfte Fortschritte in Richtung auf Ziele als gut erachten. Die Gruppenmitglieder reagieren auf diese Signale kognitiv und verhaltensmäßig in einer Weise, die sich in den Gruppenprozessen widerspiegelt. ^[73]

In Untersuchungen zum Kundenservice wurde festgestellt, dass positive Stimmungsäußerungen der Führungskraft die Leistung der Gruppe verbessern, obwohl es in anderen Sektoren andere Ergebnisse gab. ^[75]

Über die Stimmung der Führungskraft hinaus ist ihr Verhalten eine Quelle für positive und negative Emotionen der Mitarbeiter bei der Arbeit. Der Leiter schafft Situationen und Ereignisse, die zu einer emotionalen Reaktion führen. Bestimmte Verhaltensweisen von Führungskräften, die während der Interaktionen mit ihren Mitarbeitern gezeigt werden, sind die Quellen dieser affektiven Ereignisse. Führungskräfte gestalten affektive Ereignisse am Arbeitsplatz. Beispiele – Feedback geben, Aufgaben verteilen, Ressourcenverteilung. Da das Verhalten und die Produktivität der Mitarbeiter direkt von ihren emotionalen Zuständen beeinflusst werden, ist es unbedingt erforderlich, die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter auf die Unternehmensleiter zu berücksichtigen. ^[76] Emotionale Intelligenz, die Fähigkeit, Stimmungen und Emotionen bei sich selbst und anderen zu verstehen und zu managen, trägt zu einer effektiven Führung in Organisationen bei. ^[75]

Neo-emergente Theorie

Die neo-emergente Leadership-Theorie (aus dem Oxford Strategic Leadership Program ^[77] ) sieht Führung als einen Eindruck, der durch die Kommunikation von Informationen durch die Führungskraft oder andere Stakeholder ^{[78] entsteht,} nicht durch das wahre Handeln der Führungskraft selbst. ^{[ zitieren erforderlich ]} Mit anderen Worten, die Wiedergabe von Informationen oder Geschichten bildet die Grundlage für die Wahrnehmung von Führung durch die Mehrheit. Es ist bekannt ^{[ von wem? ],} dass der Seeheld Lord Nelson oft seine eigenen Versionen von Schlachten schrieb, an denen er beteiligt war, damit er, wenn er nach Hause in England kam, als wahrer Held willkommen geheißen wurde. ^{[ Zitat erforderlich ]} In der modernen Gesellschaft berichten die Presse, Blogs und andere Quellen über ihre eigenen Ansichten von Führern, die auf der Realität, aber auch auf einem politischen Befehl, einer Zahlung oder einem inhärenten Interesse des Autors beruhen können, Medien oder Führer. Daher kann man argumentieren, dass die Wahrnehmung aller Führungskräfte geschaffen wird und tatsächlich ihre wahren Führungsqualitäten überhaupt nicht widerspiegelt. Daher die historische Funktion des Glaubens an (zum Beispiel) königliches Blut als Stellvertreter für den Glauben an oder die Analyse effektiver Regierungsfähigkeiten.

Konstruktivistische Analyse

Einige Konstruktivisten bezweifeln, ob es Führung gibt, oder schlagen vor, dass Führung (zum Beispiel ein Mythos ist, der dem Glauben an UFOs entspricht). ^{[79] [80]}

Es wurde festgestellt, dass viele Persönlichkeitsmerkmale zuverlässig mit der Emergenz von Führungskräften assoziiert sind. ^[81] Die Liste umfasst, ist aber nicht beschränkt auf (folgende Liste in alphabetischer Reihenfolge geordnet): Durchsetzungsvermögen, Authentizität, Big Five-Persönlichkeitsfaktoren, Geburtsreihenfolge, Charakterstärken, Dominanz, emotionale Intelligenz, Geschlechtsidentität, Intelligenz, Narzissmus, Selbst- Wirksamkeit für Führung, Selbstkontrolle und soziale Motivation. ^[81] Leadership Emerging ist die Idee, dass Menschen, die mit bestimmten Eigenschaften geboren wurden, zu Führungskräften werden und diejenigen ohne diese Eigenschaften nicht zu Führungskräften. Menschen wie Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln und Nelson Mandela teilen alle Eigenschaften, die ein durchschnittlicher Mensch nicht hat. Dies schließt Menschen ein, die sich für eine Führungsrolle entscheiden, im Gegensatz zu denen, die dies nicht tun. Untersuchungen haben ergeben, dass bis zu 30 % des Auftauchens von Führungskräften eine genetische Grundlage haben. ^[82] Es gibt keine aktuelle Forschung, die darauf hindeutet, dass es ein „Führungsgen“ gibt, stattdessen erben wir bestimmte Eigenschaften, die unsere Entscheidung, Führung zu suchen, beeinflussen könnten. Sowohl anekdotische als auch empirische Evidenz stützen eine stabile Beziehung zwischen spezifischen Merkmalen und Führungsverhalten. ^[83] Anhand einer großen internationalen Stichprobe fanden die Forscher heraus, dass es drei Faktoren gibt, die Führungskräfte motivieren; affektive Identität (Führungsfreude), nicht-kalkulativ (Führen verdient Verstärkung) und sozial-normativ (Verpflichtungsgefühl). ^[84]

Durchsetzungsvermögen

Die Beziehung zwischen Durchsetzungsvermögen und Führungsqualitäten ist krummlinig; Personen mit niedrigem oder sehr hohem Durchsetzungsvermögen werden mit geringerer Wahrscheinlichkeit als Führungskräfte identifiziert. ^[85]

Authentizität

Personen, die sich ihrer Persönlichkeitsqualitäten, einschließlich ihrer Werte und Überzeugungen, bewusster sind und bei der Verarbeitung selbstrelevanter Informationen weniger voreingenommen sind, werden eher als Führungskräfte akzeptiert. ^[86] Siehe authentische Führung .

Big Five Persönlichkeitsfaktoren

Diejenigen, die als Führungspersönlichkeiten hervortreten, neigen dazu, mehr zu sein (Reihenfolge in der Stärke der Beziehung mit der Führungsentwicklung): extrovertiert, gewissenhaft, emotional stabil und offen für Erfahrungen, obwohl diese Tendenzen in Laborstudien an führerlosen Gruppen stärker sind. ^[29] Verträglichkeit, der letzte Faktor der Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale, scheint bei der Entstehung von Führungskräften keine bedeutende Rolle zu spielen. ^[29]

Reihenfolge der Geburt

Es wird angenommen, dass diejenigen, die zuerst in ihrer Familie geboren wurden und Einzelkinder sind, eher dazu getrieben sind, Führung und Kontrolle in sozialen Umgebungen zu suchen. Mittelgeborene Kinder neigen dazu, Anhängerrollen in Gruppen zu akzeptieren, und später Geborene gelten als rebellisch und kreativ. ^[81]

Charakterstärken

Diejenigen, die Führungspositionen in einer militärischen Organisation suchten, hatten bei einer Reihe von Indikatoren für Charakterstärke erhöhte Werte, darunter Ehrlichkeit, Hoffnung, Tapferkeit, Fleiß und Teamwork. ^[87]

Dominanz

Personen mit dominanten Persönlichkeiten – sie beschreiben sich selbst als hoch in dem Wunsch, ihre Umgebung zu kontrollieren und andere Menschen zu beeinflussen, und neigen dazu, ihre Meinungen mit Nachdruck zu äußern – agieren eher als Führer in Kleingruppensituationen. ^[88]

Emotionale Intelligenz

Menschen mit hoher emotionaler Intelligenz haben eine gesteigerte Fähigkeit, Menschen zu verstehen und mit ihnen in Beziehung zu treten. Sie haben die Fähigkeit, Emotionen zu kommunizieren und zu entschlüsseln, und sie gehen weise und effektiv mit anderen um. ^[81] Solche Menschen kommunizieren ihre Ideen auf robustere Weise, sind besser in der Lage, die Politik einer Situation zu verstehen, verlieren seltener die Kontrolle über ihre Emotionen, sind weniger wahrscheinlich unangemessen wütend oder kritisch und sind folglich wahrscheinlicher als Anführer hervortreten. ^[89]

Intelligenz

Personen mit höherer Intelligenz zeigen ein überlegenes Urteilsvermögen, höhere verbale Fähigkeiten (sowohl schriftlich als auch mündlich), schnelleres Lernen und Aneignen von Wissen und werden eher zu Führungspersönlichkeiten. ^{[81] Es wurde eine} Korrelation zwischen IQ und Führungsqualitäten zwischen 0,25 und 0,30 gefunden. ^[90] Gruppen bevorzugen jedoch im Allgemeinen Führungspersönlichkeiten, die die Intelligenzfähigkeit eines durchschnittlichen Mitglieds bei weitem nicht übertreffen, da sie befürchten, dass hohe Intelligenz auf Unterschiede in Kommunikation, Vertrauen, Interessen und Werten übertragen werden könnte ^[91]

Selbstwirksamkeit für Führung

Das Vertrauen in die eigene Führungsfähigkeit ist mit einer steigenden Bereitschaft zur Übernahme einer Führungsrolle und dem Erfolg in dieser Rolle verbunden. ^[92]

Selbstüberwachung

Hohe Selbstüberwacher treten eher als Anführer einer Gruppe auf als niedrige Selbstüberwacher, da sie sich mehr mit Statusverbesserung befassen und ihr Handeln eher den Erfordernissen der Situation anpassen ^[93]

Soziale Motivation

Personen, die sowohl erfolgs- als auch zugehörigkeitsorientiert sind, wie durch projektive Maßnahmen beurteilt, sind in Gruppenproblemlösungssettings aktiver und werden in solchen Gruppen eher in Führungspositionen gewählt ^[94]

Narzissmus, Hybris und andere negative Eigenschaften

Eine Reihe von negativen Eigenschaften der Führung wurden ebenfalls untersucht. Personen, die in turbulenten Situationen Führungsrollen übernehmen, wie zum Beispiel in Gruppen, die einer Bedrohung ausgesetzt sind oder in denen der Status durch einen intensiven Wettbewerb zwischen Rivalen innerhalb der Gruppe bestimmt wird, neigen dazu, narzisstisch zu sein: arrogant, selbstbezogen, feindselig und sehr selbstbewusst . ^[95]

Abwesender Leiter

Vorhandene Untersuchungen haben gezeigt, dass abwesende Führungskräfte – diejenigen, die an die Macht kommen, aber nicht unbedingt aufgrund ihrer Fähigkeiten aufsteigen und sich nur am Rande mit ihrer Rolle beschäftigen – tatsächlich schlimmer sind als destruktive Führungskräfte, da es länger dauert, ihre Fehler zu erkennen. ^[96]

Ein Führungsstil ist der Stil einer Führungskraft, Anweisungen zu geben, Pläne umzusetzen und Menschen zu motivieren. Es ist das Ergebnis der Philosophie, Persönlichkeit und Erfahrung des Führers. Rhetorikspezialisten haben auch Modelle zum Verständnis von Führung entwickelt ( Robert Hariman , Political Style , ^[97] Philippe-Joseph Salazar , L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination ^[98] ).

Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Führungsstile. In einem Notfall, in dem wenig Zeit für eine Einigung bleibt und eine benannte Behörde über deutlich mehr Erfahrung oder Fachwissen verfügt als der Rest des Teams, kann ein autokratischer Führungsstil am effektivsten sein; In einem hochmotivierten und abgestimmten Team mit homogenem Fachwissen kann jedoch ein demokratischer oder laisser-faire- Stil effektiver sein. Der gewählte Stil sollte derjenige sein, der die Ziele der Gruppe am effektivsten erreicht und gleichzeitig die Interessen der einzelnen Mitglieder ausgleicht. ^[99] Ein Feld, in dem der Führungsstil starke Aufmerksamkeit erlangt hat, ist die Militärwissenschaft, die in letzter Zeit eine ganzheitliche und integrierte Sichtweise von Führung ausdrückt, einschließlich der Frage, wie die physische Präsenz eines Führers bestimmt, wie andere diesen Führer wahrnehmen. Die Faktoren der physischen Präsenz sind militärische Haltung, körperliche Fitness, Selbstvertrauen und Belastbarkeit. Die intellektuelle Kapazität der Führungskraft hilft, Lösungen zu konzipieren und Wissen für die Arbeit zu erwerben. Zu den konzeptionellen Fähigkeiten einer Führungskraft gehören Agilität, Urteilsvermögen, Innovation, zwischenmenschlicher Takt und Domänenwissen . Domänenwissen für Führungskräfte umfasst taktisches und technisches Wissen sowie kulturelles und geopolitisches Bewusstsein. ^[100]

Autokratisch oder autoritär

Beim autokratischen Führungsstil sind wie bei Diktatoren alle Entscheidungsbefugnisse beim Führer zentralisiert .

Autokratische Führer bitten oder unterhalten keine Vorschläge oder Initiativen von Untergebenen. Das autokratische Management war erfolgreich, da es dem Manager eine starke Motivation verleiht. Es ermöglicht eine schnelle Entscheidungsfindung, da nur eine Person für die gesamte Gruppe entscheidet und jede Entscheidung für sich behält, bis sie der Meinung ist, dass sie mit dem Rest der Gruppe geteilt werden muss. ^[99]

Partizipativ oder demokratisch

Der demokratische Führungsstil besteht darin, dass der Führer die Entscheidungsfähigkeiten mit den Gruppenmitgliedern teilt, indem er die Interessen der Gruppenmitglieder fördert und soziale Gleichberechtigung praktiziert. Dies wird auch geteilte Führung genannt .

Laissez-faire oder freie Führung

Bei Laissez-faire oder freier Führung wird die Entscheidungsfindung an die Untergebenen weitergegeben. Dieser Führungsstil ist als "Laissez-faire" bekannt, was bedeutet, dass man sich nicht in die Angelegenheiten anderer einmischt. (Der Ausdruck laissez-faire ist französisch und bedeutet wörtlich „lass sie machen“). Den Untergebenen wird das volle Recht und die Macht gegeben, Entscheidungen zu treffen, um Ziele festzulegen und die Probleme oder Hürden zu lösen. ^[101]

Den Followern wird ein hohes Maß an Unabhängigkeit und Freiheit eingeräumt, ihre eigenen Ziele und Wege zu deren Erreichung zu formulieren.

Aufgaben- und beziehungsorientiert

Aufgabenorientierte Führung ist ein Stil, bei dem sich die Führungskraft auf die Aufgaben konzentriert, die ausgeführt werden müssen, um ein bestimmtes Produktionsziel zu erreichen. Aufgabenorientierte Führungskräfte sind im Allgemeinen mehr damit beschäftigt, eine schrittweise Lösung für ein bestimmtes Problem oder Ziel zu finden, wobei streng darauf geachtet wird, dass diese Fristen, Ergebnisse und Zielergebnisse eingehalten werden.

Beziehungsorientierte Führung ist ein gegensätzlicher Stil, bei dem die Führungskraft stärker auf die Beziehungen innerhalb der Gruppe ausgerichtet ist und sich im Allgemeinen mehr um das allgemeine Wohlbefinden und die Zufriedenheit der Gruppenmitglieder kümmert. ^[102] Beziehungsorientierte Führungskräfte betonen die Kommunikation innerhalb der Gruppe, zeigen Vertrauen und Zuversicht gegenüber den Gruppenmitgliedern und zeigen Wertschätzung für die geleistete Arbeit.

Aufgabenorientierte Führungskräfte beschäftigen sich in der Regel weniger mit der Idee, Gruppenmitgliedern gerecht zu werden, als mit einer bestimmten Lösung, um ein Produktionsziel zu erreichen. Aus diesem Grund können sie in der Regel sicherstellen, dass Fristen eingehalten werden, aber das Wohlbefinden ihrer Gruppenmitglieder kann darunter leiden. Diese Führungskräfte haben den absoluten Fokus auf das Ziel und die Aufgaben, die jedem Mitglied zugewiesen sind. Beziehungsorientierte Führungskräfte konzentrieren sich auf die Entwicklung des Teams und der Beziehungen darin. Das Positive an einer solchen Umgebung ist, dass die Teammitglieder motivierter sind und Unterstützung erhalten. Die Betonung von Beziehungen im Gegensatz zur Erledigung einer Arbeit kann jedoch die Produktivität beeinträchtigen

Bevormundung

Paternalismus-Führungsstile spiegeln oft eine Denkweise der Vaterfigur wider. Die Teamstruktur ist hierarchisch organisiert, wobei der Leiter über den Anhängern gesehen wird. Der Leiter gibt auch sowohl die berufliche als auch die persönliche Richtung im Leben der Mitglieder. ^[103] Aufgrund der starken Weisung des Leiters gibt es oft eine Einschränkung bei der Auswahl, aus der die Mitglieder wählen können.

Der Begriff Paternalismus leitet sich vom lateinischen pater ab und bedeutet „Vater“. Der Anführer ist meistens ein Mann. Dieser Führungsstil findet sich häufig in Russland, Afrika und pazifischen asiatischen Gesellschaften. ^[103]

Dienende Führung

Mit der Transformation zur Wissensgesellschaft hat das Konzept der Servant Leadership insbesondere durch moderne Technologiemanagementstile wie Agile an Popularität gewonnen . In diesem Stil wird die Führung von der Führungskraft ausgelagert, die als Hüter der Methodik und als "Diener" oder Dienstleister für das von ihnen geführte Team dient. Der Zusammenhalt und die gemeinsame Ausrichtung des Teams werden von einer gemeinsamen Kultur, gemeinsamen Zielen und manchmal einer spezifischen Methodik bestimmt. Dieser Stil unterscheidet sich vom Laissez-faire darin, dass die Führungskraft als Team ständig auf das Erreichen der gemeinsamen Ziele hinarbeitet, jedoch ohne explizite Anweisungen zu Aufgaben zu geben.

Ein weiterer Faktor, der mit dem Führungsstil zusammenhängt, ist, ob die Person männlich oder weiblich ist. Wenn Männer und Frauen in Gruppen zusammenkommen, neigen sie zu unterschiedlichen Führungsstilen. Männer gehen in der Regel von einem agentischen Führungsstil aus. Sie sind aufgabenorientiert, aktiv, entscheidungsorientiert, selbstständig und zielorientiert. Frauen hingegen sind im Allgemeinen gemeinschaftlicher, wenn sie eine Führungsposition einnehmen; Sie bemühen sich, anderen gegenüber hilfreich, warmherzig, verständnisvoll und achtsam für die Gefühle anderer zu sein. Wenn Frauen in neu gebildeten Gruppen aufgefordert werden, sich selbst zu beschreiben, betonen sie im Allgemeinen ihre offenen, fairen, verantwortungsbewussten und angenehmen Gemeinschaftsqualitäten. Sie geben Ratschläge, geben Zusicherungen und managen Konflikte, um positive Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern aufrechtzuerhalten. Frauen verbinden sich positiver mit Gruppenmitgliedern, indem sie lächeln, Augenkontakt halten und taktvoll auf die Kommentare anderer reagieren. Männer hingegen beschreiben sich selbst als einflussreich, mächtig und kompetent bei der zu erledigenden Aufgabe. Sie konzentrieren sich eher darauf, Strukturen in der Gruppe zu initiieren, Standards und Ziele zu setzen, Rollen zu identifizieren, Verantwortlichkeiten und Standardarbeitsanweisungen zu definieren, Lösungen für Probleme vorzuschlagen, die Einhaltung von Verfahren zu überwachen und schließlich die Notwendigkeit von Produktivität und Effizienz in den Unternehmen hervorzuheben Arbeit, die erledigt werden muss. Als Führungskräfte sind Männer in erster Linie aufgabenorientiert, während Frauen tendenziell sowohl aufgaben- als auch beziehungsorientiert sind. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass diese Geschlechtsunterschiede nur Tendenzen sind und sich nicht bei Männern und Frauen in allen Gruppen und Situationen manifestieren. ^[104] Metaanalysen zeigen, dass Menschen Männlichkeit und Handlungsfähigkeit stärker mit Führung verbinden als mit Weiblichkeit und Gemeinschaft. ^[105] Solche Stereotype können sich auf die Führungsbewertungen von Männern und Frauen auswirken. ^{[106] [107]}

Barrieren für nicht-westliche weibliche Führungskräfte

Viele Gründe können zu den Barrieren beitragen, die den Einstieg von Frauen in Führungspositionen besonders beeinträchtigen. Diese Barrieren ändern sich auch je nach Kultur. Trotz der steigenden Zahl weiblicher Führungskräfte auf der Welt kommt nur ein kleiner Teil aus nicht-westlichen Kulturen. Es ist wichtig zu beachten, dass, obwohl die unten aufgeführten Barrieren in nicht-westlichen Kulturen schwerwiegender sein können, dies nicht bedeutet, dass westliche Kulturen diese Barrieren nicht auch haben. Damit sollen die Unterschiede zwischen den beiden verglichen werden.

Forschung und Literatur

Obwohl in den letzten zehn Jahren viele Studien zum Thema Führung von Frauen durchgeführt wurden, wurde nur sehr wenig Forschung zu Frauen in paternalistischen Kulturen durchgeführt . Es fehlt an Literatur und Forschung, um Frauen in eine Gesellschaft zu bringen, die Männer bevorzugt. Dies hindert Frauen letztendlich daran zu wissen, wie sie ihre individuellen Führungsziele erreichen können, und schafft es nicht, die männlichen Kollegen über diese Ungleichheit aufzuklären. ^[108]

Mutterschaftsurlaub

Studien haben gezeigt, wie wichtig ein längerer bezahlter Mutterschaftsurlaub ist und welche positiven Auswirkungen er auf die psychische Gesundheit und den Wiedereinstieg von Arbeitnehmerinnen hat. In Schweden wurde gezeigt, dass die erhöhte zeitliche Flexibilität der Mütter für die Rückkehr zur Arbeit die Wahrscheinlichkeit einer schlechten psychischen Gesundheit verringert. In nicht-westlichen Kulturen, die meist paternalistisch sind, wirkt sich mangelndes Wissen über die Vorteile des Mutterschaftsurlaubs auf die Unterstützung der Frauen in einer wichtigen Phase ihres Lebens aus. ^[109]

Gesellschaft und Gesetze

Bestimmte Länder, die dem Paternalismus folgen, wie Indien, erlauben immer noch, dass Frauen ungerecht behandelt werden. Themen wie Kinderheirat und geringfügige Strafen für Täter von Verbrechen gegen Frauen prägen die gesellschaftliche Sichtweise auf den Umgang mit Frauen. Dies kann verhindern, dass sich Frauen im persönlichen und beruflichen Umfeld wohl fühlen. ^[110]

Glasdecken und Glasklippen

Frauen, die in einer sehr paternalistischen Kultur oder Branche (zB Öl- oder Maschinenbauindustrie) arbeiten, haben oft mit Einschränkungen in ihrer Karriere zu kämpfen, die sie daran hindern, weiter aufzusteigen. Diese Assoziation ist oft auf die Mentalität zurückzuführen, dass nur Männer Führungseigenschaften tragen. Der Begriff Glasklippe bezieht sich auf unerwünschte Projekte, die oft an Frauen vergeben werden, weil sie ein erhöhtes Risiko des Scheiterns haben. Diese unerwünschten Projekte werden an weibliche Mitarbeiter vergeben, wo sie eher scheitern und das Unternehmen verlassen. ^[111]

In der Vergangenheit haben einige Forscher argumentiert, dass der tatsächliche Einfluss von Führungskräften auf Unternehmensergebnisse überbewertet und romantisiert wird ^{[ von wem? ]} als Folge voreingenommener Zuschreibungen über Führungskräfte (Meindl & Ehrlich, 1987). Trotz dieser Behauptungen wird jedoch von Praktikern und Forschern weitgehend anerkannt und akzeptiert, dass Führung wichtig ist, und die Forschung unterstützt die Vorstellung, dass Führungskräfte zu den wichtigsten Unternehmensergebnissen beitragen ^{[112] [ benötigen ein Zitat zur Überprüfung ] [113]} Um erfolgreiche Leistungen zu erleichtern es ist wichtig zu verstehen und präzise Führung messen Leistung .

Arbeitsleistung bezieht sich im Allgemeinen auf Verhalten, von dem erwartet wird, dass es zum Unternehmenserfolg beiträgt (Campbell, 1990). Campbell identifizierte eine Reihe spezifischer Arten von Leistungsdimensionen; Führung war eine der Dimensionen, die er identifizierte. Es gibt keine einheitliche Gesamtdefinition von Führungsleistung (Yukl, 2006). Viele verschiedene Begrifflichkeiten werden oft zusammen unter dem Dach der Führungsleistung in einen Topf geworfen, einschließlich Ergebnisse wie Leader Wirksamkeit , Leiter Fortschritt und Führer Entstehung (Kaiser et al., 2008). „Führungsleistung“ kann sich beispielsweise auf den Karriereerfolg des einzelnen Leiters, die Leistung der Gruppe oder Organisation oder sogar das Auftauchen von Leitern beziehen. Jede dieser Maßnahmen kann als konzeptionell unterschiedlich angesehen werden. Obwohl diese Aspekte miteinander zusammenhängen können, handelt es sich um unterschiedliche Ergebnisse, und ihre Einbeziehung sollte vom Anwendungs- oder Forschungsschwerpunkt abhängen. ^{[ Zitat erforderlich ]}

„Eine andere Möglichkeit, die Leistung von Führungskräften zu konzeptualisieren, besteht darin, sich auf die Ergebnisse der Gefolgsleute, der Gruppe, des Teams, der Einheit oder der Organisation der Führungskraft zu konzentrieren. Bei der Bewertung dieser Art von Führungsleistung werden typischerweise zwei allgemeine Strategien verwendet die Leistung der Führungskraft von Untergebenen, Vorgesetzten oder gelegentlich Kollegen oder anderen Parteien.Die andere Art von Effektivitätsmessungen sind objektivere Indikatoren für die Leistung von Gefolgsleuten oder Einheiten, wie Produktivitätsmessungen, Zielerreichung, Verkaufszahlen oder finanzielle Leistung der Einheit (Bass & Riggio , 2006, S. 47).“ ^[114]

Eine toxische Führungskraft ist jemand, der Verantwortung für eine Gruppe von Menschen oder eine Organisation trägt und die Führungs-Anhänger-Beziehung missbraucht, indem er die Gruppe oder Organisation in einem schlechteren Zustand verlässt, als er/sie ihr beigetreten ist. ^[115]

Führung messen

Die Messung von Führung hat sich als schwierig und komplex erwiesen – sogar als unmöglich. ^[116] Versuche, die Führungsleistung über die Gruppenleistung zu beurteilen, bringen vielfältige unterschiedliche Faktoren mit sich. Unterschiedliche Wahrnehmungen von Führung selbst können zu unterschiedlichen Messmethoden führen. ^[117] Dennoch haben sich Führungstheoretiker als pervers zurückhaltend erwiesen, den vagen subjektiven qualitativen populären Begriff von "Führungskräften" aufzugeben. ^[118]

Julius Caesar , einer der größten Militärführer der Welt

Die meisten Theorien des 20. Jahrhunderts argumentierten, dass große Führer geboren und nicht gemacht wurden. Aktuelle Studien haben gezeigt, dass Führung viel komplexer ist und sich nicht auf wenige Schlüsselmerkmale einer Person reduzieren lässt. Jahrelange Beobachtungen und Studien haben gezeigt, dass eine solche Eigenschaft oder eine Reihe von Eigenschaften keinen außergewöhnlichen Anführer ausmacht. Gelehrte konnten feststellen, dass sich die Führungseigenschaften eines Individuums nicht von Situation zu Situation ändern; solche Merkmale sind Intelligenz, Durchsetzungsvermögen oder körperliche Attraktivität. ^[119] Allerdings kann jede Schlüsseleigenschaft je nach den Umständen unterschiedlich auf Situationen angewendet werden. Im Folgenden werden die wichtigsten Führungsmerkmale zusammengefasst, die in der Forschung von Jon P. Howell, Wirtschaftsprofessor an der New Mexico State University und Autor des Buches Snapshots of Great Leadership, gefunden wurden .

Entschlossenheit und Tatendrang umfassen Eigenschaften wie Initiative, Energie, Durchsetzungsvermögen, Ausdauer und manchmal auch Dominanz. Menschen mit diesen Eigenschaften neigen oft dazu, ihre Ziele mit ganzem Herzen zu verfolgen, lange zu arbeiten, ehrgeizig zu sein und oft sehr wettbewerbsfähig mit anderen zu sein. Die kognitive Kapazität umfasst Intelligenz, analytische und verbale Fähigkeiten, Verhaltensflexibilität und gutes Urteilsvermögen. Menschen mit diesen Eigenschaften sind in der Lage, Lösungen für schwierige Probleme zu formulieren, unter Stress oder Terminen gut zu arbeiten, sich an veränderte Situationen anzupassen und durchdachte Pläne für die Zukunft zu erstellen. Howell liefert Beispiele für Steve Jobs und Abraham Lincoln, die die Eigenschaften von Entschlossenheit und Tatkraft sowie kognitive Fähigkeiten umfassen, die sich in ihrer Fähigkeit zeigen, sich an ihre sich ständig ändernden Umgebungen anzupassen. ^[119]

Selbstvertrauen umfasst die Merkmale eines hohen Selbstwertgefühls, Durchsetzungsvermögen, emotionale Stabilität und Selbstsicherheit. Selbstbewusste Menschen zweifeln weder an sich noch an ihren Fähigkeiten und Entscheidungen; Sie haben auch die Fähigkeit, dieses Selbstvertrauen auf andere zu projizieren und ihr Vertrauen und ihr Engagement aufzubauen. Integrität zeigt sich bei Personen, die ehrlich, vertrauenswürdig, prinzipientreu, konsequent, zuverlässig, loyal und nicht täuschend sind. Führungskräfte mit Integrität teilen diese Werte oft mit ihren Anhängern, da diese Eigenschaft hauptsächlich ein ethisches Problem ist. Es wird oft gesagt, dass diese Führer ihr Wort halten und ehrlich und offen mit ihren Kohorten sind. Geselligkeit beschreibt Menschen, die freundlich, extrovertiert, taktvoll, flexibel und zwischenmenschlich kompetent sind. Eine solche Eigenschaft ermöglicht es Führungskräften, von der Öffentlichkeit gut akzeptiert zu werden, diplomatische Maßnahmen zur Lösung von Problemen zu ergreifen und die Fähigkeit zu besitzen, ihre soziale Persönlichkeit an die jeweilige Situation anzupassen. Laut Howell ist Mutter Teresa ein außergewöhnliches Beispiel, das Integrität, Durchsetzungsvermögen und soziale Fähigkeiten in ihrem diplomatischen Umgang mit den Führern der Welt verkörpert. ^[119]

Nur wenige große Führungskräfte verfügen über alle oben aufgeführten Eigenschaften, aber viele haben die Fähigkeit, eine Reihe von ihnen anzuwenden, um als Spitzenreiter in ihrer Organisation oder Situation erfolgreich zu sein.

Eine der neueren Definitionen von Führung stammt von Werner Erhard , Michael C. Jensen , Steve Zaffron und Kari Granger, die Führung als „eine Sprachübung beschreiben, die zur Verwirklichung einer Zukunft führt, die sowieso nicht stattfinden würde. welche Zukunft die Anliegen der betroffenen Parteien erfüllt (oder zur Erfüllung beiträgt) ...". Diese Definition stellt sicher, dass Führung über die Zukunft spricht und bezieht die grundlegenden Anliegen der relevanten Parteien mit ein. Dies unterscheidet sich davon, die relevanten Parteien als "Anhänger" zu bezeichnen und ein Bild von einem einzigen Führer mit anderen zu beschwören. Vielmehr zeigt eine Zukunft, die die grundlegenden Anliegen der relevanten Parteien erfüllt, an, dass die Zukunft, die nicht eintreten würde, nicht die "Idee des Führers" ist, sondern das, was sich aus dem tiefen Graben ergibt, um die zugrunde liegenden Sorgen derer zu finden, die werden von der Führung beeinflusst. ^[120]

Organisationen

Eine Organisation, die als Instrument oder Mittel zur Erreichung definierter Ziele gegründet wurde, wurde angesprochen ^{[ von wem? ]} als formelle Organisation . Sein Design legt fest, wie Ziele unterteilt und in Untergliederungen der Organisation widergespiegelt werden. ^{[ Bearbeiten ]} Bereiche, Abteilungen, Bereiche, Positionen, Aufträge und Aufgaben diese Arbeit bilden Struktur . Somit wird die formale Organisation erwartet ^{[ von wem? ]} sich in Beziehungen zu Kunden oder zu ihren Mitgliedern unpersönlich zu verhalten. Nach Webers Modell erfolgt der Eintritt und die anschließende Beförderung nach Verdienst oder Dienstalter. Die Mitarbeiter erhalten ein Gehalt und genießen eine Anstellung, die sie vor dem willkürlichen Einfluss von Vorgesetzten oder mächtigen Auftraggebern schützt. Je höher die Position in der Hierarchie, desto größer ist die vermutete Kompetenz in der Beurteilung von Problemen, die im Zuge der Arbeit auf niedrigeren Ebenen der Organisation auftreten können. Diese bürokratische Struktur bildet die Grundlage für die Ernennung von Leitern oder Leitern von Verwaltungseinheiten in der Organisation und verleiht ihnen die mit ihrer Position verbundene Autorität. ^[121]

Im Gegensatz zum ernannten Leiter oder Leiter einer Verwaltungseinheit entsteht ein Leiter im Kontext der informellen Organisation , die der formalen Struktur zugrunde liegt. ^{[ Zitat erforderlich ]} Die informelle Organisation drückt die persönlichen Ziele und Ziele der einzelnen Mitgliedschaft aus . Ihre Ziele und Ziele können mit denen der formalen Organisation übereinstimmen oder auch nicht. Die informelle Organisation stellt eine Erweiterung der sozialen Strukturen dar, die das menschliche Leben allgemein charakterisieren – die spontane Entstehung von Gruppen und Organisationen als Selbstzweck.

In prähistorischer Zeit war die Menschheit mit persönlicher Sicherheit, Erhaltung, Schutz und Überleben beschäftigt. ^{[ Zitat benötigt ]} Jetzt verbringt die Menschheit einen Großteil ihrer wachen Stunden damit, für Organisationen zu arbeiten. Das Bedürfnis, sich mit einer Gemeinschaft zu identifizieren, die Sicherheit, Schutz, Erhaltung und Zugehörigkeit bietet, ist seit prähistorischer Zeit unverändert geblieben. Dieses Bedürfnis wird von der informellen Organisation und ihren aufstrebenden oder inoffiziellen Führern erfüllt. ^{[122] [123] [ Benötige ein Angebot zur Überprüfung ]}

Führungskräfte entstehen aus der Struktur der informellen Organisation. ^{[ Zitat erforderlich ]} Ihre persönlichen Qualitäten, die Anforderungen der Situation oder eine Kombination dieser und anderer Faktoren ziehen Anhänger an, die ihre Führung innerhalb einer oder mehrerer Überlagerungsstrukturen akzeptieren. Anstelle der Positionsautorität eines ernannten Leiters oder Chefs übt der aufstrebende Führer Einfluss oder Macht aus. Einfluss ist die Fähigkeit einer Person, durch Überzeugungskraft oder Kontrolle über Belohnungen die Zusammenarbeit anderer zu gewinnen. Macht ist eine stärkere Form der Einflussnahme, weil sie die Fähigkeit einer Person widerspiegelt, Handlungen durch die Kontrolle eines Bestrafungsmittels durchzusetzen. ^[122]

Ein Leader ist eine Person, die eine Gruppe von Menschen zu einem bestimmten Ergebnis beeinflusst. In diesem Szenario ist die Führung nicht von Titel oder formaler Autorität abhängig. ^[124] Ogbonia (2007) definiert eine effektive Führungskraft „als eine Person mit der Fähigkeit, in einer gegebenen Situation dauerhaft erfolgreich zu sein und als die Erwartungen einer Organisation oder Gesellschaft zu erfüllen“. ^{[ benötigte Seite ]} Führungskräfte werden anerkannt ^{[ von wem? ]} durch ihre Fähigkeit, sich um andere zu kümmern, klare Kommunikation und die Verpflichtung, durchzuhalten. ^[125] Eine Person, die in eine Führungsposition berufen wird, hat das Recht, aufgrund der Autorität ihrer Position Gehorsam zu befehlen und zu erzwingen. Allerdings muss sie oder er über ausreichende persönliche Eigenschaften verfügen, die dieser Autorität entsprechen, da Autorität nur potentiell für sie verfügbar ist. Mangels ausreichender persönlicher Kompetenz kann eine Führungskraft mit einer aufstrebenden Führungskraft konfrontiert werden, die ihre/seine Rolle in der Organisation hinterfragen und sie auf die eines Aushängeschilds reduzieren kann. Allerdings ist nur die Positionsautorität durch formelle Sanktionen gestützt. Daraus folgt, dass derjenige, der persönlichen Einfluss und Macht ausübt, dies nur legitimieren kann, indem er eine formale Position in einer Hierarchie mit entsprechender Autorität erringt. ^[122] Führung kann definiert werden ^{[ von wem? ]} als die Fähigkeit, andere dazu zu bringen, ihnen freiwillig zu folgen. Jede Organisation braucht Führungskräfte auf allen Ebenen. ^{[126] [ Benötige ein Angebot zur Überprüfung ]}

Verwaltung

Im Laufe der Jahre wurden die Begriffe „ Management “ und „Führung“ im organisatorischen Kontext sowohl synonym als auch mit klar differenzierten Bedeutungen verwendet. Es wird ziemlich häufig darüber diskutiert, ob die Verwendung dieser Begriffe eingeschränkt werden sollte, und im Allgemeinen ^{[ quantifizieren ]} spiegelt sich das Bewusstsein der von Burns (1978) gemachten Unterscheidung zwischen "transaktionaler" Führung (gekennzeichnet durch die Betonung von Verfahren, kontingenter Belohnung, Management durch Ausnahme ⁾ wider ) und "transformationale" Führung (gekennzeichnet durch Charisma, persönliche Beziehungen, Kreativität). ^[67]

Gruppe

Im Gegensatz zur individuellen Führung haben einige Organisationen die Gruppenführung übernommen. Bei dieser sogenannten geteilten Führung gibt mehr als eine Person der Gruppe als Ganzes die Richtung vor. Es zeichnet sich darüber hinaus durch gemeinsame Verantwortung, Zusammenarbeit und gegenseitige Einflussnahme der Teammitglieder aus. ^[127] Einige Organisationen haben diesen Ansatz gewählt, in der Hoffnung, die Kreativität zu steigern, Kosten zu senken oder sich zu verkleinern. Andere mögen die traditionelle Führung eines Chefs als zu teuer für die Teamleistung empfinden. In einigen Situationen werden die Teammitglieder, die am besten in der Lage sind, eine bestimmte Phase des Projekts zu bewältigen, die temporären Leiter. Da jedes Teammitglied die Möglichkeit hat, das erhöhte Maß an Empowerment zu erleben, energetisiert es die Mitarbeiter und nährt den Kreislauf des Erfolgs. ^[128]

Führungskräfte, die Beharrlichkeit, Hartnäckigkeit, Entschlossenheit und synergistische Kommunikationsfähigkeiten zeigen, werden die gleichen Qualitäten in ihren Gruppen hervorbringen. Gute Führungskräfte nutzen ihre eigenen inneren Mentoren , um ihr Team und ihre Organisationen zu stärken und ein Team zum Erfolg zu führen. ^[129]

Laut der National School Boards Association (USA): ^[130]

Diese Gruppenführungen oder Führungsteams haben spezifische Eigenschaften:

Eigenschaften eines Teams

• Alle Mitglieder müssen sich der Einheit bewusst sein.
• Es muss eine zwischenmenschliche Beziehung geben. Die Mitglieder müssen die Möglichkeit haben, einen Beitrag zu leisten, von anderen zu lernen und mit ihnen zusammenzuarbeiten.
• Die Mitglieder müssen die Fähigkeit besitzen, gemeinsam auf ein gemeinsames Ziel hin zu handeln.

Zehn Merkmale gut funktionierender Teams:

• Zweck: Die Mitglieder teilen stolz ein Gefühl dafür, warum das Team existiert und investieren in die Erreichung seiner Mission und Ziele.
• Prioritäten: Die Mitglieder wissen, was als nächstes von wem und bis wann getan werden muss, um die Teamziele zu erreichen.
• Rollen: Mitglieder kennen ihre Rollen bei der Erledigung von Aufgaben und wann sie einem geschickteren Mitglied erlauben sollten, eine bestimmte Aufgabe zu erledigen.
• Entscheidungen: Autorität und Entscheidungswege werden klar verstanden.
• Konflikt: Konflikte werden offen behandelt und gelten als wichtig für die Entscheidungsfindung und das persönliche Wachstum.
• Persönliche Eigenschaften: Mitglieder haben das Gefühl, dass ihre einzigartige Persönlichkeit geschätzt und gut genutzt wird.
• Normen: Gruppennormen für die Zusammenarbeit werden festgelegt und als Standards für jeden in den Gruppen angesehen.
• Effektivität: Mitglieder finden Teambesprechungen effizient und produktiv und freuen sich auf diese gemeinsame Zeit.
• Erfolg: Die Mitglieder wissen genau, wann das Team erfolgreich war und beteiligen sich gleichermaßen und stolz daran.
• Training: Möglichkeiten für Feedback und Aktualisierung von Fähigkeiten werden von den Teammitgliedern bereitgestellt und genutzt.

Selbstführung

Selbstführung ist ein Prozess, der innerhalb eines Individuums stattfindet, und nicht eine externe Handlung. Es ist ein Ausdruck dessen, wer wir als Menschen sind. ^{[131] [ notwendiges Zitat zur Überprüfung ]} Selbstführung bedeutet, ein entwickeltes Gefühl dafür zu haben, wer Sie sind, was Sie erreichen können, was Ihre Ziele sind, gepaart mit der Fähigkeit, Ihre Emotionen, Verhaltensweisen und Kommunikation zu beeinflussen. Im Zentrum der Führung steht die Person, die motiviert ist, den Unterschied zu machen. Selbstführung ist ein Weg, andere Menschen effektiver zu führen. ^{[132] [ Benötige ein Angebot zur Überprüfung ]}

Biologie und Evolution der Führung

Mark van Vugt und Anjana Ahuja präsentieren in Naturally Selected: The Evolutionary Science of Leadership (2011) Fälle von Führung bei nicht-menschlichen Tieren, von Ameisen und Bienen bis hin zu Pavianen und Schimpansen. Sie legen nahe, dass Führung eine lange evolutionäre Geschichte hat und dass die gleichen Mechanismen, die der Führung beim Menschen zugrunde liegen, auch bei anderen sozialen Spezies auftreten. ^[133] Sie legen auch nahe, dass sich die evolutionären Ursprünge der Führung von denen der Dominanz unterscheiden. In einer Studie untersuchten Mark van Vugt und sein Team den Zusammenhang zwischen basalem Testosteron und Führung versus Dominanz. Sie fanden heraus, dass Testosteron mit Dominanz korreliert, aber nicht mit Führung. Dies wurde in einer Stichprobe von Managern repliziert, bei denen kein Zusammenhang zwischen hierarchischer Position und Testosteronspiegel bestand. ^[134] Richard Wrangham und Dale Peterson präsentieren in Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence (1996) Beweise dafür, dass von allen auf der Erde lebenden Tieren nur Menschen und Schimpansen eine ähnliche Tendenz zu einer Reihe von Verhaltensweisen aufweisen: Gewalt, Territorialität und Konkurrenz, um sich hinter dem einen Hauptmann des Landes zu vereinen. ^[135] Diese Position ist umstritten. ^{[ Zitat erforderlich ]} Viele Tiere außer Affen sind territorial, konkurrieren miteinander, zeigen Gewalt und haben eine soziale Struktur, die von einem dominanten Männchen (Löwen, Wölfe usw.) kontrolliert wird, was darauf hindeutet, dass die Beweise von Wrangham und Peterson nicht empirisch sind. Allerdings müssen wir andere Arten als auch, wie Elefanten (die matriarchalen sind und eine Alpha - Weibchen folgen) untersuchen, Erdmännchen (die ebenfalls matriarchalen), Schafe (die „folgen“ in gewissem Sinne kastriert Glocke Hammel ), und viele andere.

Im Vergleich dazu vereinen sich Bonobos , die zweitnächsten Artverwandten des Menschen, nicht hinter dem Hauptmännchen des Landes. Bonobos zeigen Ehrerbietung gegenüber einem Alpha- oder hochrangigen Weibchen, das sich mit der Unterstützung ihrer Koalition anderer Weibchen als so stark erweisen kann wie das stärkste Männchen. Wenn also Führung die größte Anzahl von Anhängern bedeutet, dann übt unter den Bonobos fast immer eine Frau die stärkste und effektivste Führung aus. (Übrigens sind sich nicht alle Wissenschaftler einig über das angeblich friedliche Wesen des Bonobo oder mit seinem Ruf als „ Hippie- Schimpanse“. ^[136] )

Obwohl über Führung viel gesprochen wird, wurde sie in allen Kulturen und Zivilisationen als eines der am wenigsten verstandenen Konzepte beschrieben. Im Laufe der Jahre haben viele Forscher die Prävalenz dieses Missverständnisses betont, indem sie festgestellt haben, dass die Existenz mehrerer fehlerhafter Annahmen oder Mythen in Bezug auf Führung oft die Vorstellung des Einzelnen davon beeinträchtigt, worum es bei Führung geht (Gardner, 1965; Bennis, 1975). ^{[137] [138]}

Führung ist angeboren

Einigen zufolge wird Führung durch charakteristische Dispositionsmerkmale bestimmt, die bei der Geburt vorhanden sind (z. B. Extraversion ; Intelligenz ; Einfallsreichtum ). Laut Forsyth (2009) gibt es jedoch Hinweise darauf, dass sich Führung auch durch harte Arbeit und sorgfältige Beobachtung entwickelt. ^[139] Somit kann effektive Führung sowohl aus der Natur (dh angeborenen Talenten) als auch aus der Förderung (dh erworbenen Fähigkeiten) resultieren .

Führung bedeutet Macht über andere zu besitzen

Obwohl Führung sicherlich eine Form von Macht ist , wird sie nicht durch Macht über Menschen abgegrenzt , sondern ist eine Macht mit Menschen, die als wechselseitige Beziehung zwischen einem Führer und seinen Anhängern existiert (Forsyth, 2009). ^[139] Entgegen der landläufigen Meinung ist der Einsatz von Manipulation , Zwang und Herrschaft, um andere zu beeinflussen, keine Voraussetzung für Führung. Tatsächlich können auch Einzelpersonen, die die Zustimmung der Gruppe suchen und sich bemühen, im besten Interesse anderer zu handeln, auch zu effektiven Führern werden (z. B. Klassensprecher, Gerichtsrichter).

Führungskräfte haben einen positiven Einfluss

Die Gültigkeit der Behauptung, dass Gruppen gedeihen, wenn sie von effektiven Führern geleitet werden, kann an mehreren Beispielen veranschaulicht werden. Nach Baumeister et al. (1988) ist der Bystander-Effekt (Versäumnis, zu reagieren oder keine Hilfe anzubieten), der sich in Gruppen mit Notfällen tendenziell entwickelt, in Gruppen, die von einer Führungskraft geleitet werden, signifikant reduziert. ^[140] Darüber hinaus ist es dokumentiert wurde , dass die Gruppenleistung, ^[141] Kreativität , ^[142] und Effizienz ^[143] alle mit designierten Manager oder Geschäftsführer in Unternehmen zu klettern neigen. Der Unterschied, den Führungskräfte machen, ist jedoch nicht immer positiv. Führungskräfte konzentrieren sich manchmal darauf, ihre eigenen Ziele auf Kosten anderer zu verwirklichen, einschließlich ihrer eigenen Anhänger (zB Pol Pot ; Josef Stalin ). Führungskräfte, die sich auf den persönlichen Vorteil konzentrieren, indem sie einen stringenten und manipulativen Führungsstil anwenden, machen oft einen Unterschied, tun dies jedoch normalerweise mit negativen Mitteln. ^[144]

Führungskräfte kontrollieren die Gruppenergebnisse vollständig

In westlichen Kulturen ist es allgemein angenommen , dass Gruppenleiter macht alle den Unterschied , wenn es um Gruppen Einfluss und die Gesamtzielerreichung kommt. Obwohl verbreitet, ignoriert diese romantisierte Sichtweise von Führung (dh die Tendenz, den Grad der Kontrolle von Führungskräften über ihre Gruppen und die Ergebnisse ihrer Gruppen zu überschätzen) die Existenz vieler anderer Faktoren, die die Gruppendynamik beeinflussen. ^[145] Beispielsweise beeinflussen Gruppenzusammenhalt , Kommunikationsmuster zwischen Mitgliedern, individuelle Persönlichkeitsmerkmale, Gruppenkontext, Art oder Ausrichtung der Arbeit sowie Verhaltensnormen und etablierte Standards die Gruppenfunktionalität in unterschiedlicher Weise. Aus diesem Grund ist es ungerechtfertigt anzunehmen, dass alle Führungskräfte die Leistungen ihrer Gruppen vollständig unter Kontrolle haben.

Alle Gruppen haben einen bestimmten Leiter

Trotz vorgefasster Meinungen brauchen nicht alle Gruppen einen bestimmten Anführer. Gruppen, die überwiegend aus Frauen bestehen, ^{[146] [147]} sind in ihrer Größe begrenzt, frei von Entscheidungsstress, ^[148] oder bestehen nur für kurze Zeit (z. B. studentische Arbeitsgruppen; Kneipenquiz/Trivia Teams) unterliegen häufig einer Verantwortungsdiffusion , bei der Führungsaufgaben und -rollen unter den Mitgliedern aufgeteilt werden (Schmid Mast, 2002; Berdahl & Anderson, 2007; Guastello, 2007).

Gruppenmitglieder widersetzen sich Führern

Obwohl die Forschung gezeigt hat, dass die Abhängigkeit von Gruppenmitgliedern von Gruppenleitern zu einer verminderten Eigenständigkeit und Gesamtstärke der Gruppe führen kann, ^{[139] ziehen es die} meisten Menschen tatsächlich vor, geführt zu werden, als ohne Leiter zu sein (Berkowitz, 1953). ^[149] Dieses "Bedürfnis nach einem Führer" wird besonders stark in unruhigen Gruppen, die irgendeine Art von Konflikt erleben. Gruppenmitglieder sind in der Regel zufriedener und produktiver, wenn sie einen Leiter haben, der sie anleitet. Obwohl Einzelpersonen, die Führungsrollen ausfüllen, eine direkte Quelle von Ressentiments für Anhänger sein können, schätzen die meisten Menschen die Beiträge, die Führungskräfte für ihre Gruppen leisten, und begrüßen daher die Führung durch eine Führungskraft (Stewart & Manz, 1995). ^[150]

Ein Ansatz zur Teamführung untersucht handlungsorientierte Umgebungen, in denen eine effektive funktionale Führung erforderlich ist, um kritische oder reaktive Aufgaben durch kleine Teams im Außendienst zu erfüllen. Mit anderen Worten, es gibt die Führung von kleinen Gruppen, die oft gebildet werden, um auf eine Situation oder einen kritischen Vorfall zu reagieren.

In den meisten Fällen haben diese Teams die Aufgabe, in entfernten und veränderlichen Umgebungen mit begrenztem Support oder Backup (Aktionsumgebungen) zu arbeiten. Die Führung von Mitarbeitern in diesen Umgebungen erfordert andere Fähigkeiten als die des Front-Line-Managements. Diese Führungskräfte müssen effektiv aus der Ferne agieren und die Bedürfnisse des Einzelnen, des Teams und der Aufgabe in einem veränderlichen Umfeld verhandeln. Dies wird als handlungsorientierte Führung bezeichnet. Einige Beispiele für Demonstrationen handlungsorientierter Führung sind das Löschen eines ländlichen Feuers, das Auffinden einer vermissten Person, die Führung eines Teams auf einer Outdoor-Expedition oder die Rettung einer Person aus einer potenziell gefährlichen Umgebung. ^[151]

Andere Beispiele sind die Bereitstellung moderner Technologie durch kleine/mittlere IT-Teams in den Werksstandorten von Kunden. Die Führung dieser Teams erfordert praktische Erfahrung und eine vorbildliche Haltung, um die Teammitglieder in die Lage zu versetzen, gut durchdachte und prägnante Entscheidungen unabhängig von der Geschäftsleitung und/oder den Entscheidungsträgern zu Hause zu treffen. Die frühzeitige Einführung von Scrum- und Kanban-Entwicklungsmethoden für Zweigstellen trug dazu bei, die Abhängigkeit der Außendienstteams von der stammbasierten Entwicklung zu verringern. Diese Methode der handlungsorientierten Just-in-Time-Entwicklung und -Bereitstellung ermöglichte es entfernten Werksstandorten, aktuelle Software-Patches häufig und ohne Abhängigkeit von den Bereitstellungsplänen des Kernteams bereitzustellen, um den Bedarf der Kunden zu befriedigen, Fehler in der Produktionsumgebung bei Bedarf schnell zu beheben. ^[152]

Carlyles " The Great Man Theory " von 1840 , die die Rolle der führenden Persönlichkeiten betonte, stieß im 19. und 20. Jahrhundert auf Widerstand (von Herbert Spencer , Leo Tolstoi und anderen).

Karl Popper stellte 1945 fest, dass Führer irreführen und Fehler machen können - er warnt davor, sich "großen Männern" zu überlassen. ^[153]

Noam Chomsky ^{[154] [155]} und andere ^[156] haben das Konzept der Führung einem kritischen Denken unterzogen und eine Analyse vorgelegt, die behauptet, dass Menschen ihre Verantwortung für das Denken und Handeln für sich selbst aufgeben. Während die konventionelle Sichtweise von Führung Menschen zufrieden stellen kann, die "man sagen wollen, was zu tun ist", sagen diese Kritiker, dass man die Unterwerfung unter einen anderen Willen oder Intellekt als den eigenen in Frage stellen sollte, wenn die Führungskraft kein Fachexperte (KMU) ist. .

Konzepte wie Autogestion , Mitarbeiterschaft und allgemeine bürgerliche Tugend usw. stellen die fundamental antidemokratische Natur des Führungsprinzips in Frage, indem sie die individuelle Verantwortung und/oder Gruppenautorität am Arbeitsplatz und anderswo betonen und sich auf die Fähigkeiten und Einstellungen konzentrieren, die a Menschenbedürfnisse im Allgemeinen, anstatt "Führung" als Grundlage einer besonderen Klasse von Individuen auszusondern.

In ähnlicher Weise können verschiedene historische Katastrophen (wie der Zweite Weltkrieg ) auf ein unangebrachtes Vertrauen auf das Führungsprinzip, wie es in der Diktatur gezeigt wurde , zurückgeführt werden ^[157] .

Die Idee des Leaderismus stellt Führung und ihre Exzesse in ein negatives Licht. ^{[158] [159]}

Anmerkungen

Bücher

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• Schultz, Duane P. Schultz, Sydney Ellen (2010). Psychologie und Arbeit heute: eine Einführung in die Arbeits- und Organisationspsychologie (10. Aufl.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. s. 171. ISBN 978-0205683581.
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